百年IBM对中国制造企业的意义绝不仅仅是一家IT企业，甚至也不只是一家提供咨询和解决方案的服务商，而是一家可资借鉴研究的样板企业。一百年来，IBM经历了经济社会的不同变迁，也走过了不断创新、探索、转型和突破之路，在实现商业、科学和社会转型方面扮演着领导者的角色。这些正是当下中国制造企业应该认真思考的问题：我们创造了什么？我们影响了什么？我们改变了什么？

         IBM也一直面临着挑战。IBM全球企业咨询服务部副合伙人陈果12月10日在2011经济和信息化年会上发表主题演讲时表示，而IBM对转型的最大体会就是要从整个商业模式和运营体系入手，包括领导力和人力资源的转型。IBM这100年来的经验和体会是一笔巨大的财富。

         以下是陈果在2011经济和信息化年会现场的演讲摘要：

         数据显示，iPhone 4S在海外售价将近500英镑，物料成本1150元人民币，富士康拿到30元人民币的加工费，售价5000人民币的手机才拿到不到1%的加工费！这让制造业在整个产业链中感觉到不公平，但这可能是一种正常现象。比如在美国市场上一个卧房组（一张床＋两个床头柜），高档的卧房组售价2000美元，人民币不到14000元。在广东工厂出厂的离岸价是600美元左右，零售价就是出厂价的三到四倍。同样的，国外的美式家具到中国也类似。在美国离岸价不到4000元人民币，到中国的零售价也达到了三、四万人民币。

与此同时，曾经是我们比较优势的人工成本增长很快。2000年，中国制造业的人工平均成本大概只有美国制造业人工成本3%，2010年到9%，差距缩短了3倍。预计到2015年差距到17%，中国的制造业比较优势逐渐丧失。

         另外一个压力来自人民币升值。我们看到，墨西哥货币和美元比值比较稳定，而且墨西哥临近美国，物流成本相对较低。我们和亚太地区的印度、越南相比的比较优势也在不断丧失，一些美国或者欧洲的企业越来越多地把订单放到印度、越南，甚至中国企业，比如美特斯邦威，也有把15%的订单外包给越南企业。浙江、福建，包括广东在前段时间发生的一些不稳定事件让人感觉到制造业的环境有待改善。

制造业现在受到的更大压力是招不到工人。我在2011年4月份，从广州白云机场出来就看到一排长长的桌子，有二、三十辆大巴等着在招工人。现在不少民工是坐飞机去广东找工作的，原来用人的工厂是到用工市场去招人，现在是直接把车开到机场拉人了。不少做外销的制造企业，今年也受到了很大挑战，我了解到不少电子、家具行业的企业招工率只有60%，IBM的一家客户今年也碰到这个问题。加上人民币今年上半年升值6%，利润几乎全部没有了。

那么，怎么样应对这样一场实体经济的危机？陈果认为可以从三个角度出发。第一，看怎么样创新商业模式？把原料组装起来，生产出来，再卖给客户是制造业的一个基本模式。但是，真正到客户那里，价值怎么实现？怎么样创新增加收入来源就是一个新的课题。IBM在研究全世界很多企业的创新之后，总结出一些规律性的东西。比如赢利模式创新（价格/收入模式、价值重新定位）、产业模式创新（产业链转型、产业链纵向转移）和企业模式创新（专业化/集成化、外部协作）这三个维度、六个方面进行思考。

以打印机企业为例。打印机现在很便宜，几百元可以买喷墨的。但是，佳能这些打印机其实赚钱的来源不在打印机，赚的是墨盒的钱。因为墨盒很快用完，买新的大概200块。所以，卖打印机的在赚墨盒的钱。有一些公司专注高端，我们研究的一家企业：太阳马戏团。马戏原本是小孩子爱看的比较便宜的文化消费，但是他的马戏团把很高级的声光电技术融合起来成为一种高档享受，让大家在回忆童年时光的同时，也不失身份。这就是价值重定位，很独特的商业模式。

还有从高到低的价值定位。比如低成本航空公司。把人从A地运到B地，乘客选择航空公司的目的就是要比其它交通工具快，价钱贵一点可以接受。现在，航空公司借用支线成本降低运营成本，也是一种价值重定位。

   说到企业模式创新，咱们的标杆企业是宝洁。企业模式创新很多特色就是研发，提出新概念。过去传统的R&D研究开发，就是找研究人员做实验，做新产品。宝洁提了一个新的产品研发概念，叫做协同加开发。他们认为新的日化产品的创意不是由他们自己搞不出来的，而来自于市场，甚至来自科研院所，来自新研究机构独立研究机构，用外部资源和技术资源来提高宝洁品牌的盈利能力。宝洁一个目标，把一个产品做大品牌，一个品牌收入达到10亿美元，6年时间从无到有，新出来5个10亿美元的品牌。

中国制造业其实有非常多的创新机会。GE是全球著名的创新型企业，2009年1月份一篇文章中提到GE最大的创新压力来自中国，GE如果不能够把在中国、印度、巴西等新兴国家市场中的创新经验带回美国和全球，就会被来自中国、印度、巴西这些新市场创新力量所颠覆！我们熟知的中国企业有海尔、天狮这样的著名品牌，还有不为人所熟知的新企业，比如麦瑞科林公司，在中国深圳，也是医疗器械行业增长最快的一家民营企业。

对中国的企业来讲商业模式创新哪些机会？有创新收入和利润模式？我服务的一个客户做石油钻井机业务的。中国的石油市场被中石油、中石化垄断，所以只能做国外市场。他发现，特别是2008年以后，油田对石油钻机的需求量降低，他创造一种新的商业模式：提供油田服务，为全世界油田提供油田服务。提供所有的相关设备，包括钻机的备件以及整个油田服务，抓住了这样一些机会。

对海外市场这一块，我们看到中国制造业经历了从发达国家到新兴市场的种种探索。发达国家的市场比较饱和，而非洲、东南亚的市场对中国企业有相当多的机会。全世界60%的手机在深圳生产。IBM的一个客户原来做手机模具的，2008年进入手机整机市场。2010年出货量进入全世界第9位，在埃及市场占有率第一品牌的。

另外一个问题是运营模式创新。在企业国际化竞争中，一方面是怎么样快速扩展市场，同时怎么样降低运营成本，另外一个就是怎么样控制运营风险。我们提出来的企业全球化3A运营模式，一个全球化企业分三部分：一部分是我们的营销走向市场服务客户体系，叫做适应性（Adaptive），一定适应本地市场，决策一定到最前端；第二个叫业务后台的集合性（Assembly），我们的人力资源、财务管控等要资源共享、降低运营成本；第三是指供应链，制造物流体系等等，可以称之为套利性（Arbitrage），这个体系从最佳位置服务于全球，从成本最低，供应链最高效来安排全球资源。比如印度的一家风电企业，研发在北欧，制造在中国和印度，主要的目标市场是美国和澳大利亚，还并购了电机一些企业，形成了从最佳位置服务全球的能力。这是IBM提出的大模型。

中国企业做全球化运营改造也是这个三化：资源布局最优化，营销体系本地化，支持职能共享化，要做到三化就一定要做到业务流程标准化，以及各个能力中心的建设。

还有一个话题就是转型过程中的企业文化创新。在IBM百年转型过程中，几乎是每隔20到30年，IBM商业模式和运营模式就发生很大变化。在这个过程中面临的挑战很大，包括企业领导力体系、价值观体系怎么样转型。IBM今天价值观是三句话：成就客户、创新为要、诚信负责。过去IBM的价值观不是这样的，是尊重个人、追求卓越、服务顾客。那时候IBM价值观是价值、员工、顾客。

我们看到整个企业文化转型过程中怎么样提升领导力，创建一个企业组织文化氛围，提升员工体验有很多工作要做。中国企业在制造业转型过程中有很多思考，怎么样驾驭国际化交流。福田公司提到一定要有国际化的企业管理人员，不只说语言怎么样交流。我们领导人原来叫王总，现在叫约翰，这只是形式。怎么样做国际化交流？老外更加对事不对人。刚才福田分享国际化合规化管理背景，和中国管理不一样。

制造业转型过程中怎么样体现价值中心转移。制造业核心价值观叫QCD，当转向服务型企业以客户为中心，更关注渠道，更关注客户需要，更关注品牌影响力。最后，我们的企业要做创新和创造型企业。前面讲的深圳例子，深圳企业经历三个阶段：第一价格战，卖越便宜越好；第二是营销战，企业意识到要有品牌，要经销商自己做渠道，甚至做直营渠道；第三步就是产品战，最领先的深圳企业就是研发和产品创新，同样手机苹果5000元，华为中信做的比较好的只卖2000元。在产品战过程中企业创新力量是转型中非常重要的力量。

谢谢大家！