今天分享的主题是，宝舜集团在ERP、MES带来的基础上做的阿米巴管理模式的探究。其实我们目前还有很多做的不到位的，但是想做一个抛砖引玉与大家一块做一个沟通交流。也希望大家能够提一些好的帮助建议。

在介绍阿米巴之前，有个情况想跟大家说明下，我们实施阿米巴的基础是在宝舜科技公司，只有在这个基础上才能搭建阿米巴。所以先简单介绍下企业的情况，宝舜集团在河南安阳，一个煤化工企业。我PPT上写的是宝舜集团，但其实我们相当于两个集团，一个是河南鑫磊集团，一个是宝舜集团。鑫磊集团是做煤焦化，而宝顺科技就是对煤产出来的煤焦油做一个深加工，这个产业链的一个深入研究。特别是对于后边通过煤焦油、沥青，我们做了一些碳微球、碳材料包括环保的清洁能源，以及我们现在做碳纤维等等，在产业链加工产品上我们基本上有三、四十种产品。因为现在都在提“去产能”，一般大家会认为煤化工属于污染稍微严重的，所以宝舜也是侧重于深加工、精细加工，尽量的把能源充分利用、减少污染，这也是我们企业加强产业链，宝舜科技想做大的一个原因。包括我们现在在产品升级上，原来只做产品，现在也和一些研究院、大学进行合作研究，比如说特种清洁油以及碳纤维是和一些研究所研究出来以后，在企业内进行一个量产。但我们企业的规模也不是特别大，宝舜今年一年才二十多亿，这样的话想和一些有意向的企业，就是我们的技术和他们进行合作。所以我们领导提出来一个企业转型，就是传统行业上的传统行业上产品加服务的模式转型。包括我们从一个制造企业怎么能通过企业转型做一些创新，不仅仅是产品、工艺、流程等等产业链的创新，还在信息和IT上也做了一些创新。

今天我一块给大家分享的就是作为IT方面的一些创新或者我自己做的一些工作。

宝舜的信息化建设是我们可以实施阿米巴的基础，从原来单向的应用到2014年实现集成，就是把数据集成在一个平台上。当时我们是借助于用友的N7的平台上，把其他的产供销材等结合到一块。在数据整合的基础上，然后我们也做了一些辅助于企业管理模式的创新，比如说我们曾经在上海做贸易，可以集中采购集中销售，针对于我们三个地区的基地，以及在生产上做了MES和私有云、公有云项目。当时我们在2014年我们也做了一些，比如说我们这边的云桌面，就是厂区的办公电脑都是和华为做了一个华为私有云。公有云就是我们的服务器，现在我们的服务器基本上都十四台、十五台服务器全部在阿里云端。就是我们本地只有一个私有云还有一些就是实时数据交互的这些服务器，其他的服务器基本上全搬到云端了。

在2016年、17年我们也想做一些协同的管理，包括数据上做一些分析，帮助领导做一些决策。其实在这个过程中间，我们就是对于阿米巴这块，因为我们领导一直提我们有数据了，这个数据怎么用，所以说也进行一些考察以及结合我们的实际情况，对于阿米巴这块想做一个初步的探索。然后基本上到16年、17年，基本的体系建设好，但还要进行深入的整顿，能够管理上打破原来的大锅饭，到现在的一个完全独立的阿米巴考核，现在我们也正在做。

这个是我们当时做阿米巴的一个情况，也就是这个阿米巴其实就是把ERP、MES等等信息化相关的这些数据收集过来以后，怎么做一个数据的管理上的变革。所以说我们在阿米巴一期，主要是业务系统基本上能够全覆盖，产供销板块全覆盖，能够产供销进行一个分板块的阿米巴建设。这个是一期。

在二期的话我们也想通过，不仅仅光这些数据，而是说内部的关联交易之间的话要形成一个管理正的方式，这个是我们还没有完全建好，这个我们也是正在运作。三期是我们的一个方向，很多还没有做好。现在我把我们已经做的给大家做一个汇报，做一个沟通与交流。

首先就是阿米巴我们在建设的时候，最初期是结合企业的实际情况，对我们管理上做了一些启发。其实这是我们当时在贵州参加一个会议的时候，工信部的副部长怀部长讲出来的，就是未来企业的竞争就是一个拥有大数据及其高效的一个处理能力，特别是对于不会量化就无法管理，其实和我们企业，阿米巴有一个契合点，就是其实阿米巴就是要把一些，就是产供销的业务上给他做一个量化，通过量化的数据进行管理，就是说原来都是一些人为的管理控制，现在就是通过数据、通过量化进行一个管理。

然后这个是我们软硬件打的基础，私有云的话，因为我们在建阿米巴的时候硬件的一些基础的话，也做了一些铺垫。包括我们信息中心、IT中心的人员解放，原来我们这边都是基本上电脑网络打印机等等，基本上现在很多的，我和其他的企业信息化负责人、CIO沟通的时候，其实现在很多的企业还是停留在疲惫于处理硬件网络问题的阶段，这样的话IT人员就很难解放出来做真正的信息化建设和智能制造方面的探索。所以我们在私有云上就是把现有的电脑主机替换成华为云，方便我们管理。现在基本上一个人就可以完成管理，只有出现特殊的、大范围或硬件问题，我们才去现场，一般问题，现在远程基本上都能解决。

然后我们服务器原来也是在机房，包括机房维护、人员投入的成本也比较大，所以我们当时就选择把服务器上能上云的全部上云。这样不仅仅节省费，对于IT中心的能源也是一个很大的解放，维护工作量也减少了很多。这是我们对于硬件网络系统的一个支持。

后来在这个基础上，我们打造自己的数据中心，这个数据中心也不是说就几台服务器，我们现在把业务链上的业务数据全部打通，并且能够实时的交互。实现对外的客户供应商可以在我们的系统内进行一个派单，包括到我们厂区内一个购坝，包括我们对于供应商网上招投标这一类的，就是从实用部门请购，然后到归口部门的审批到网上招投标，以及到最后的收货发货库存，这个数据就是从源头到后边库存的处理以及到财务上的一个成本的处理，能够在系统内全部实现。并且是相互有强关联关系的。比如说举个例子，我们的设备的维修的话，你现在必须有供应单，你才能够领零配件，以及辅料出库。否则的话是不允许出库，各个业务点做一些关联和控制。这样的话就是数据中心达成以后，我们才能够在这个数据的基础上做一些管理的变革及数据分析。其实在做管理变革、搭建数据中心的时候，我们集团的总经理其实对这块也很重视，当时他们就提出来，建信息和建设到底是为什么?是简单的能够降低成本提高效率?其实这只是表面的作用，能够做一些管理上的变革才是信息化真正的价值，而不仅仅只是表面上的降低成本和提高效率。

所以我们现在在做一些探索或交流的时候，对于阿米巴这块也有很多考量。阿米巴是日本的稻盛和夫提出来的一个经营体系和经营理念，这个就是也不能够完全按照这种模式照搬过来，因为其实在国内很多的企业都在做阿米巴，反正各个企业的情况不一样，都是根据企业自己做。所以说我们也是结合阿米巴的一个理念，然后再结合我们企业的一个实际情况，对阿米巴进行规划建设，以及我们想要达到的一个目的。比如说我们总经理提出来的，我们希望能够生产上供应销售，能够发挥他们各部门负责人的一个主动性、例如在采购的时候能够让他们主动的降低采购成本，并且增加采购量，而不是说被动的通过考核，通过目标建设等。所以对于阿米巴，总的思路来讲他们也相当于我们公司的一个股东，就是你的经营的好坏，不仅仅对企业，对你个人的利益，就比如说奖金分配也是有很大关系的，所以在这个思路的基础上，我们就是把阿米巴的几个方面，这个也是后来在我们建设阿米巴的过程中总结出来几点的想法，在进行阿米巴建设的时候，其实就是把企业原有的总核算，变成阿米巴巴组之间、巴组内以及阿米巴巴组和企业之间怎么能够核算。并且这个是阿米巴一定要在公平公正简约的基础上，用数据说话。这种想法和提法很多人都有，但是很多的都很难真正达。

比如说阿米巴，如果你不能够达到公平，那你内部交易，达不到公平的话你的阿米巴很难执行下去的。所以说你怎么能够达到公平?就是尽量避免人工搬运，所有的都是用数据说话，就比如说我们产供销以及生产时的数据全部系统自动提取，提取过来以后进行阿米巴管理的一个分配考核。

那在阿米巴建设的时候，也就是比如说第一点，阿米巴组织的划分是比较关键的，也就是你考核到什么级别。你是到厂区级别还是到车间级别还是到供段还是到班组级别以及到个人，也就是这个要根据你们企业的实际情况。比如说结合我们这边的话基本上也就是到车间到工厂这个级别，再向下我们也没有做到那么细。这样的话我们有组织划分但又不是很细，因为如果划分得太细，那你很难落实，阿米巴执行肯定会受到很大的阻碍，成功也肯定比较难。但划分太粗的话又很难达到阿米巴的效果，所以，这个组织划分是非常关键的。因为组织划分也会牵扯到一个比较重要的交易规则，因为你怎么划分，就是如何界定阿米巴之间如何进行交易?因为相当于巴组之间独资核算。如果是内部做交易的话，交易规则和划分组织是密切相关的。所以，交易规则制定时要尽量达到一个公允的价格。

再有，就是有交易规则、交易数据的话，业务数据要尽量避免人为翻译。业务数据就是从源头一直到财务等等所有的数据都是系统通过信息化建设这种手段自动归集、自动提取。后续是根据这个要重新写责任报告，责任报告也就是比如说阿米巴组的利润表、执行分配表等等。同时还要把一些市场机制引入到阿米巴巴组之间，比如说原来的生产不怎么关心市场，市场只是呼应销售的。但现在，市场的好坏和生产的巴组也有很多的关系，这样把市场的压力进行一个传导，这就是我们建设阿米巴的五个方面。

这个是我们自己这边的阿米巴一个划分，就是现在我们做的只是把河南这边做了，现在山东那边我们还没做，河南的话是产供销，生产的话是按照我们的车间，车间工段要做一个细分。

然后这个是划分的一个建设从利润中心，这边所谓的成本中心，但是也有相应的一个利润表，类似这种的。也就是这个是根据企业的实际情况，你分板块分职能分工厂分车间的一个企业的情况进行一个建设，这个是我们企业内部自己的一个建设的一个依据。

然后就是，把组划分完之后比较重要的一个，你内部交易规则。你内部交易规则，我们这边是不同的巴组之间可能采用的交易规则的模式不一样，就比如说我们经常采用的这几种，招标的一个价格，服务价格，目标价格。这类的是你在生产内，在采购在销售，这样的话你交易的时候，比如说我们的招标价格，就是采购外部生产的时候，那就是因为我们主要的原料是焦油，焦油的话在国内是有几个招标价格，在这个招标价格是作为你采购和生产交易其中一个依据，你在招标价格的基础上做一些加成的一个价格，这个是双方都公允的一个价格，而不是随意定的一个价格。同时在生产上，加工产品作为一个服务，这样的话是你加工的量多，质量好的话，这样的话我们会把安环，就是把安全环保这个也作为价格体系的一个要素，这样的话生产上是按照这种模式，而销售已经是按照目标价格。这个就是每一个巴组之间，他的价格有可能是两种模式，就是服务和目标综合的模式，也有可能采用一种模式，这个也是根据企业一个实际的情况，就是在企业内部价值链上进行一个体现。

下边是我们做一个业务数据是怎么提取的，也就是现有的ERP、MES等设备上直接提取过来的数据，全部汇总融合后形成阿米巴可计量可统计的业务数据。

这个是我们的阿米巴做的一些责任报告。责任报告主要是做一些报表。因为我们这边管理账还没有做好。

下面是我们在建设过程中的一些内部的职称的一个体系是怎样建立的。首先我们的大数据职称，就是刚才的从业务层面，采购、生产、仓储、销售以及运输，然后再到各个系统之间的业务数据传输。现在我们基本上不通过手工处理业务，全部通过系统。这样的话你所有的业务数据能够传到各系统，这些数据在最后传到阿米巴，形成阿米巴的数据，通过阿米巴的数据反映到各个巴组之间。这个是各系统之间的数据交互一个流程图或者说一个规划。

这个是我们举几个经营业务的一些数据，就是把各个产供销从营销的一个订单然后到仓储到生产到财务的应收应付，到成本等等，在所有的数据都是汇总在一块，就是基本上达到一个业务财务一体化。

然后这个是其中几个点，我们的计量系统以及生产上的MES系统，MES就是从设备层到各个功能模块管理层，以及到ERP这个数据相互的交互传递。

这个是我们阿米巴做的一些专用的报表，这个是实际的一些，我们基本上是按周，包括我们的定价，一周的话价格是有一个变动。现在我们从18年，现在已经调整成每天，每天的价格都是有一个定价，包括一个计划。但是到月度的时候是做阿米巴的一个总结。就是首先你做计划，计划以后在实际处做一个对比，以及我们内部巴组之间的跨公司的以及跨公司内部的结算。举个例子，能源结算表，也就是我们各巴组之间，比如说我们这边能源很多是跨公司的，从新垒到我们宝顺。宝顺这边两个公司也是内部完全的结算，结算的体系也就是通过现场的能源表然后取数，取过来以后形成在阿米巴上自动进行一个定价结算，以及根据不同的业务线定价，按区间一个定线定价。

这个是每天的一个我们交易的存货的一个报表，然后以及我们生产的一个成本表。这个是巴组的日成本表，就是每天的从他的产量到单价到产量，到他的收率，以及我们最后形成他的，就是他的从产生品、半成品等等包括原材料这种成本。

最后是通过成本表计划表等等最后反映出来实际的价格产量以及他们产供销这些数据，最后汇总形成一个利润表，这是其中一个采购巴组的，以及上面可以看到我们的销售的，以及和巴组之间的一个利润表，这边都是每天都可以出来的。

这个是我们阿米巴组之间利润表，比如说这个是从人员成本上。举个简单的例子，比如说我们原来就是人员，比如说是一百多人，现在通过阿米巴以后，现在不管是从生产上还是采购还是销售上，现在就是说他们领导是主动的一个减人。而不是原来的是要精简人员等等，精简机构，现在就是通过巴组他们自动的主动的精简人员，但是你的产量也没有降低。

最后是个人的一个心得，就是我们在阿米巴建设的过程中，特别是我们在推动的时候，因为这个是牵扯到各部门的实际利益，因为你的利润的，各巴组的利润的好坏是直接关系到这个部门的奖金的分配，包括你的部门领导以及部门员工的分配。所以就是这个从管理上来说，打破原来的一个大锅饭，对我们企业来说基本上算是一个变革性的一个管理的一个改革，这样的话就是，不管是阻力还是问题也是很多的。但是我们在做规划在做阿米巴系统的时候，从我们开始做以及到后边基本形成雏形的话是有几个阶段给大家做一个分享，这个包括我们做信息和建设来说也有四个方面，因为就是不管是从信息化建设还是阿米巴这些来说，其实最主要的是人，人的管理模式管理思路的一个变化，以及原来的一个工作习惯的一个变化。就是我们在做阿米巴的时候，当时是做考核，你考核体系会有一个变化的时候，就是这些领导们也会和原来的体系做一个比较，包括信息化建设的时候，阿米巴系统也是和原来的做比较。在比较的过程中，其实有一些不理解，或者说是对于系统是有一些质疑的，这样的话你在做的时候就是很多是有一个抵触，这个抵触其实我们在甲骨文里边，你看两人相对为比，两人相对为北。背，就是背靠着背，其实你看从比到北都是一个人，人从甲骨文来说，就是两个人他是怎么一个变化过程，从开始做比较，然后到最后一个，就是第二步的一个抵触。第三个是我们这种是一把手工程，在强制推的过程中两人相随为从，随是跟随，就是不断的理解学习优化的过程中，这样的话我们管理体系。最后第四个阶段，两人相承为化，这样的话就是两个人在理解现有的管理模式以及和现在的阿米巴的系统之间，感觉这个就可以激发他的部门的积极性，以及对于他的，或者说个人利润，或者说个人奖金也有一个好处。所以说他们现在可以主动的迎合我们阿米巴的一个变革，这样的话其实把原来的老的工作方式和工作习惯已经转化，转化为新的，就是阿米巴的一个管理模式。这个是我们在建设过程中，这是我个人的一个心得。这个其实是原来我在做信息化的一个心得。