联合汽车电子现在在做两个项目，目的是提高效率。最初的着眼点是在原来ERP覆盖的环节上做颗粒度细化。后来具体做的过程当中就发现各种矛盾。效率和管控的矛盾、需求(业务想要什么)和实际业务场景(业务是什么样)的矛盾。从不同的角度看，似乎都是对的，又似乎都不对。

赵超的问题就从这里开始了，到底什么是数字化?最终的思考总结一点：业务数字化跟数字化业务是一样的思路，即找到客户，设计服务，让客户在线使用服务。也就是说，服务(产品)在线化，客户在线化，客户使用服务在线化，由此产生的数据，才是具备驱动服务不断改进的有用的活数据。从业务的角度，要根据业务系统最终提交的服务，来考虑服务交付流程设计的合理性，以此来达成客户满意。比如采购系统不是根据采购部提出的需求就可以了，而是要看上了系统以后, 是否提升了采购部的服务水平，是否提升购买商品的人的满意度。更进一步, 这个系统首先是给买东西的人用的。这也是数字化和信息化在切入点和实施目标上最明显的区别。当然，购买商品的人可以知道通过线上下单购物是否满意，但他并不知道怎样设计基于系统的服务。而设计服务的人必须以客户为核心。这是真正意义上的以客户为本。

赵超理解的第二个抓手，就是要看业务场景，根据业务场景来做需求分析，而不是根据提供服务的人想要什么样的系统来做需求分析。这样才能判断出来，这个流程的走向和步骤是不是能提供一个好服务。举个简单例子, 设计一个员工线上申请快递的系统时，不是问管理快递的行政部门拿需求，大不了自己去发一个快递走一遍， 看看哪些环节可以由程序取代人工。这就是业务场景。也就是说，所有的业务都应该是有价值的，数字化必须以服务对象为出发点来定义什么被数字化，然后通过数据促成服务价值的不断提升。

提到业务场景，赵超还举了一个例子。比如老板去拜访客户，他临时需要了解一下给这个客户的发货量等情况。常规报表是一个月做一次，而且一般是针对所有客户看全貌，这个时候业务人员就会手忙脚乱地找数据，筛选出老板要拜访的这个客户的相关信息。反之，如果以老板为客户，考虑他随时随地想要看到的数据和报表是哪些，以及他看这些报表的场景，比如有可能是出差途中通过手机。这样一来，在报表的内容和格式上都会有所设计，更适合手机端浏览。这样一来，老板看到一个他想看的信息，就会产生其他的需求，在这个过程中，报表就变成了活的报表，不同于以前的固化报表。而数据分析也就成了一种面向客户的数据服务。对于企业里其他的业务部门，也是同样的方法论。审视自己提供了哪些服务, 客户是谁，如何让自己的服务线上化。这样客户使用了服务的各种数据会被记录下来, 根据这些数据反过来驱动业务的改进, 或优化流程, 或加强管控, 这就是由流程驱动转化为数据驱动。如果借用精益管理理论，一个是推动，一个是拉动。

对于数据驱动的落地，赵超总结为两点：一要考虑数据的来源是客户;第二要尽量用在线的，实时的方式获取。类似于我们在淘宝上查找商品, 后台记录了我们的喜好, 然后做出精准的推荐。所以说淘宝、谷歌、亚马逊这样的平台, 是真正利用数据创造商业价值。