徐斌

随着信息技术在社会和企业中的不断发展和应用 , 信息化组织(IT) 在企业中的定位也在不断发生变化。 信息化组织的定位通常取决于企业的规模水平以及对应的外部行业竞争环境。

下图一， 展示了不同的组织规模和商业环境决定了 IT在企业中产生的作用， 而从进一步决定了 IT在企业中承担的使命和体现的价值。

图一

不同的企业和行业， 以及在不同的竞争环境下， IT的定位将差别非常大。通常而言，企业规模越大，市场竞争越激烈，对信息化的依赖程度越高。在金融，保险，零售行业，快速消费品等规模大，竞争激烈的行业，通常 IT的组织定位都相当高。企业的规模的作用同等重要，通常销售额在10亿以下的企业， IT是很难成为一个核心组织单元。当然，这是指传统行业，如果本身就是 IT技术企业，比如互联网公司， IT是核心的产品生产部门，定位绝对是最重要的部门。

下图二展示了，不同的IT组织定位，关系到 IT在企业中能够产生的什么样的价值。组织定位，直接决定了 IT部门的汇报体系，能力要求以及资源建设的方法。这些方面又会反过来强化定位，并相当程度上限制了 IT组织向更高一层级的发展。

图二

随着企业规模的不断壮大，市场竞争的不断加剧，信息化带来的业务价值也会越来越明显，企业内部对 IT的要求会不断提高，定位也将发生变化，所以对于 IT管理人员来说，能否提前做好准备，推动这个变化的尽早有序发生，是 IT管理人员的核心素质之一，　即战略思维和领导力。

根据 IT组织的定位，对应的IT管理管理者的工作关注点也不一样。让我们回到图二中，在最右边， IT的定位是一个业务的支持者， IT管理者通常作为一个后勤维修和系统运维部门的主管，确保已有的信息系统能够正常地工作，即所谓的 ”IT民工” 定位。在这个阶段， IT组织完全是一个成本中心，天天在抱怨声中穿梭于各个维修现场，属于 ”操着卖白粉的心，拿着卖白菜的钱 ”的苦命人。随着业务的发展，传统简单系统加上人手“手拉肩扛”的方式已不能满足企业发展和竞争的要求了，于是 IT的组织定位，开始向上迈进，到达第二个阶段，即业务价值的实现者，开始搭建信息化平台，进行信息孤岛的连接集成，业务流程的梳理再造和信息系统的平台整合。这个时候， CIO的岗位开始出现，但这个 CIO还只能是首席集成官(Chief Integration Officer)的角色 , 他已经开始承担优化业务运行效率，较大地改善内部低效工作产生的浪费，提供管理层更明晰的决策依据的作用，一方面可以节约成本，一方面可以帮助企业更好地了解企业内外部的运营和竞争状态。在这个阶段，信息流成为和物流，资金流同等重要的企业核心资源。 IT部门也从一个成本中心向一个职能中心的转变。这个时候， IT管理者虽然还没有进入企业的核心管理层，但作为一个重要的沟通和协调者的角色，在企业中起到非常大的作用，并成为各个业务部门之间联系的纽带。这时， IT管理者必须及时从一个技术专家转换成一个具有强大协调和沟通能力的领导者。这个领导能力不仅体现在对外部的说服、协调和沟通方面，也体现在内部 IT团队的管理方面。在这个阶段， IT的组织构成还是比较传统的方式，通常是有基础架构团队、应用系统管理，架构设计团队和项目管理团队来组成。这个阶段，在技术方面， CIO应该关注于整体架构设计，包括应用架构，数据架构、技术架构和安全架构的统筹管理。很多 CIO都有类似的经历，因为时间和预算的压力，往往在前期规划方面缺乏深入的研究和架构层面的整体规划，在压力下就匆忙上线各种系统，结果时间不长，就发现各种集成、互通和后续扩展等问题，不仅很多事情需要推倒重来，而且给管理层造成相当不好的影响，同时也使业务部门可能脱离整体的IT管理框架，直接联系外部 IT供应商开发应用，最后造成全线失控的局面。所以，在这个阶段，能否建立一个强有力的 IT组织和能力，在企业内部建立起足够的信任度将是 IT组织迈向下一个阶段的关键。这个里面，非常核心的一条是 CIO能够站在业务的角度看待问题，这也是7个习惯里谈到的双赢思维和知己解彼的重要原则。这个阶段， ERP，供应链等系统是通常需要建设的。

随着企业规模的进一步发展，尤其是市场竞争的不断加强，企业的竞争结果越来越依赖于外部市场行为的结果，包括如何吸引客户，留住客户，增加客户的消费能力等。 IT的定位在此阶段，也从更关注于企业内部效率的提升，供应链上下游企业的合作，发展到帮助企业在市场的大海中劈波斩浪，争夺更大的市场份额。这里的核心变化是，传统的市场营销手段已不能满足在竞争中获胜的要求，必须依赖新的方法和工具，于是 IT能力及时出场。这时，IT的管理者成为关键的首席信息官 (Chie Information Officer), 并且将进入企业的决策层。这无疑是众多 IT管理者梦寐以求的状态， IT部门也从一个成本中心和职能部门，转化成一个潜在的利润中心，可谓是扬眉吐气!到了这个阶段， CIO应该成为一个商人，关注的是每一个 IT投资带来的商业回报，要把 IT部门看成是一个独立的公司来管理，包括如何控制内部的成本，对投资进行整体生命周期的成本 TCO进行管理，对每个IT服务 SLA对应的成本效率进行分析，包括给业务部门提供不同成本的选项等。在系统能力建设上，将更关注于能够产生业务价值的客户和营销管理等系统。这个阶段， CIO的关键能力建设主要是在商业知识的理解，财务管理和战略思维上。数据和信息管理也是一个核心环节，如何对企业数据进行深入分析，加强商业洞察，引领业务作出灵活和正确的决策，快速应对市场变化等都需要充分地利用数据，挖掘数据价值。目前在中国，并没有很多的企业IT 管理者能够达到这个阶段，但这个趋势已经非常明显了，尤其是在整个市场竞争环境相当激烈的大环境下，在新的互联网技术不断发展的过程中， IT在企业中承载的要求越来越关键， IT能力已经成为帮助业务实现突破的一个关键环节。

当企业进入一个新的竞争环节，企业对 IT的要求会发生一个重大的变化，此时规模已经不是关键驱动因素。这时由于互联网技术的兴起，大量的市场竞争格局发生颠覆性的变化。大量的传统行业的竞争规则发生了翻天覆地的变化。比如家电零售行业的传统巨头，苏宁国美，在很短的时间就被成立不过11年，从中关村卖电脑起家的京东撼动，京东的市场股值超过数个苏宁和国美。究其原因，是因为公众和市场认为京东的模式优于苏宁和国美，有更美好的未来。所以，苏宁国美都必须快速学习和应对，来拥抱新的竞争方式。作为使用手机和电视超过10年的大量70，80后而言，对诺基亚，摩托罗拉，索尼等品牌公司可以说是相当的崇敬，对他们优秀的管理理念和方法向来是奉为圭臬，可就是这么优秀的企业，不过数年时间就轰然倒塌，甚至诺基亚的总裁在被微软收购的发布会上说“我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了”。从传统的管理角度，他们没有做错什么，但市场竞争和对手都发生了重大变化，由于未能跟上这种变化，没能及时进行适当的创新，于是他们失败了。优秀如此的企业，都能如此快速失败，何况普通的企业呢?在互联网时代，最新的政府工作报告也提出“互联网+”这个大概念，无疑是为企业的发展指出了未来的方向，作为互联网技术的载体的企业 IT将面临前所未有的机遇!当然也是巨大的挑战。通过新的技术创新， IT有机会成为企业的最核心能力，通过 IT技术，可以使企业拥有完全不同的商业模式和竞争优势，这是一个巨大的机会。在这个环境下， CIO需要转型，要从首席信息官成长为首席创新官 (Chief Innovation Officer)，成为企业商业模式变革的领导者。这个阶段， CIO的关键能力体现在对行业和市场商业趋势的洞察，新技术的发展趋势的理解和不断突破自我限制的思维能力上。在 IT内部建立创新环境，建立内部创业机制，来带领 IT团队共同适应这种变化的发展，并抓住历史的机遇，让 CIO成长为和CEO 一样重要的角色。

千里之行，始于足下。上述谈到的 IT在企业中定位的四个阶段阶段，是一个循序渐进，不断发展的过程，对 IT管理者的能力要求也是一个不断发展提升的过程。这里没有任何武功秘籍，灵丹妙药，唯需要所有的 IT从业者，脚踏实地，持续建立各种技术、管理和创新能力，以及在企业中的影响力，不断从内外部学习成长，才能一步步迈向成功!

乘风破浪会有时，直挂云帆济沧海!让我们在“互联网+”的大时代背景下，抓住机遇，以舍我其谁的气概，不断进取，不断突破，相信我们终能举杯相贺，言欢在成功的巅峰!