一个企业的生产、采购、销售能否利用内部的信息链达到不多、不少、不迟、不早的供应能力？

娃哈哈集团给出了肯定的答案。2009年，娃哈哈集团卖掉了430多亿元的水，而引人注目的是，其中每一瓶水都是根据订单生产，没有一瓶积压。如果没有一套完善的信息系统，实现这样的零库存是不可想象的。

事实上，作为国内颇具影响力的大型食品企业，娃哈哈集团在注重企业发展的同时，信息化建设也成为了公司领导重点关注的部分。如果从1997年集团全面进行信息化建设开始算起，13年的建设让信息技术已经成为了维系企业高速运行的主动脉。

时间生命线

香料必须在每天12：30前送到分公司!采购员郑侃睿对过去一个月的紧张记忆犹新。时间紧，品项多，商标、原料、香精、技改件一样都不能少，每样都要在投产前按时到位。

新模具装上去之后，瓶子要先走一走。我们晚上8∶00 过去，估计可以生产了。工程师许周不停地探听设备安装调试进度，掐好时间等待测试。

后天中午12∶00‘爽歪歪’纸箱打样，14∶00开始打新版‘营养快线’的样。路上大概要一个半小时，我们12∶00可以开始配料了，包装到了刚好可以开始生产。分公司调度员王安平把时间瞄在了上游纸箱供应厂之前。

每个人都在跟投产时间赛跑。集团供应部常务副部长潘家杰每天召开两次新品备战会议，对照600多项原辅材料和数量庞大的技改件逐项排查落实情况，根据突发情况启动应急预案。他表示，大家能够跑在时间流程的前面，各环节之间实现无缝连接，现运行的供应计划系统功不可没。

对于这个评价，娃哈哈计算机中心主任徐旭东表示，这是一个集体智慧的结晶。

2007年，随着业务量的不断增大，分公司数量的剧增，集团供应部对系统的要求也是越来越高。供应部一直所采用的ERP自带系统也渐渐满足不了采购计划管理、调剂等方面的需求了。用户习惯，操作简易程度等的需要也对系统提出了创新发展的客观要求。于是，从2007开始，供应部与ERP项目组开始共同合作开发供应计划系统，对原有ERP系统进行革新。

王宗义，娃哈哈集团ERP项目组财务会计模块的负责人，自从进入项目组，他就开始陷进去了。此前，他作为外派的财务科长，在两家外地公司工作了三四年，积累了宝贵经验。但要胜任项目组的工作，却还要从头学习钻研。

首先供应部提出对系统功能的设想，由ERP项目组来解决功能实现的相关技术问题。虽然设想是完美的，但是在技术实现过程中也遇到了不少问题。王宗义表示，这是一个信息容量非常庞大的系统，涉及分析报表、资金计划、订单跟踪表等等各个环节，所以系统运转速度成了该系统开发过程中必须要解决的问题。如果运行速度跟不上，再强大的功能，其价值也会大打折扣。

经历了小半年的苦熬后，新系统最终上线。到目前为止，娃哈哈的信息化系统可以说基本实现了从原辅材料采购到生产、销售的全过程的物流与资金流的精准管理。在销售业务方面，客户往来账目管理，订单进入电脑系统，发货指令调度到全国各地的分厂，仓库发货，运输公司调度运输，销售公司开具发票，销售凭证自动入账的整个流程都在信息系统中完成。各分厂完全按照销售公司调度给本分厂的次日和次二日发货计划安排生产计划，基本上实现了产品的零库存生产管理。同时，生产管理系统提高了生产部门对原辅材料消耗及人力消耗的控制。在原辅材料采购方面，供应部门在管理信息系统的帮助下，完全按照月度生产计划、采购周期、库存情况结合市场供需情况制定月度采购计划，并根据实际的生产进度安排实际采购，保证了合理的原辅材料库存。

今年2月，娃哈哈集团奶类新品投产，生产计划部就紧跟市场销售步伐，根据每天的销售通报，随时调整生产安排。来自豫北市场的销售数据显示，今年一季度，该产品已经订出去500万箱。

不差钱与最省力

每年均出新产品，每年均有新的增长点。娃哈哈集团董事长宗庆后认为，创新是娃哈哈谋求发展、应对挑战的法宝。

不过，产品创新固然重要，但是提高企业经济质量仅依靠产品创新是不够的，应该包括管理创新、设备技术创新等在内的全方位创新。事实上，娃哈哈卓有成效的技术创新和管理创新，也为经济质量的提升起到了相当重要的作用。

规范化、制度化的管理是每个企业所追求的一种臻境。为了达到这个目的，企业家们制订出了堪称完善的规章制度与操作手册，然而，完善的规章制度在实际运行的过程中往往漏洞百出。问题并不是出在制度本身，而是因为制度在执行的过程中，常常会受到一些人为因素的影响和干预。这些不起眼的人为因素，却成为了企业规范化管理的最大瓶颈。

娃哈哈在管理的过程当中，也曾遇到过类似的问题，公司领导层制订了详尽的规章制度和考核标准，但是执行起来却不尽如人意，很难追踪整个过程, 绕近路等不按制度流程办事时有发生。

为了能够排除干扰，强化制度，的领导也是绞尽脑汁。在成功进行了ERP系统升级之后，徐旭东开始筹划OA协同办公平台，用于管理各类工作流程。目前，在娃哈哈协同工作平台上搭建的流程，既包括了例如请示报告、发文处理、人事调动、财务报销等日常的管理流程，也包括了类似于800总经理热线处理流程、SOX_IT变更管理流程、合同评审流程、招投标流程等复杂的业务流程, 共有60多种，经过一年多的应用，已启动处理了上百万条流程，成为娃哈哈制度管理的核心支撑平台。一方面,娃哈哈通过扁平化的高度集权管理机制，通过强化指令管理、绩效考核、简化流程, 减少管理的中间环节。另一方面，就是通过信息化的手段全面管理企业流程，减少人为干预的机会与可能性，从而保证规章制度的有效执行。

现在，每天下午5点，娃哈哈集团的决策层企业决策层就可以了解到当天的销售订单情况、当天的资金回笼情况；每天中午11点，企业决策层就可以看到截止到当天早上6点为止全国所有二十多家生产分厂前一天的生产、发货情况；销售公司可以针对不同的产品、全国不同的地区甚至不同的个别客户同时执行几十种不同的销售政策；每年50万笔左右的销售订单及全国数千家客户的往来账全部由仅仅15个销售内勤人员管理；每年数十亿原辅材料的采购计划与订单都在电脑系统中得到控制等等。

管理信息化的实现使企业的发展如虎添翼，2010年娃哈哈将目标定在了500亿元上。而对于未来的规划，徐旭东表示，信息化项目随需所建，永无止境。