其逻辑如下：

第一，所有的预测都是错的，但错多错少不一样，要尽力作出准确度最高的错误的需求预测，提高首发命中率(第一道防线);

第二，所有的预测都是错的，所以我们设立安全库存或安全产能来应对(第二道防线);

第三，安全库存、安全产能没法对付的，最终要靠供应链的执行能力来应对(第三道防线)。

我们的挑战是计划能力薄弱，第一和第二道防线设得不好，很容易失守，太多的压力就会转移给第三道防线。这就是典型的计划能力不足，全靠执行来弥补，习惯性地陷入救火模式。

就第一道防线的需求预测而言，在建制完善的公司，大家遵循的是“从数据开始，由判断结束”——在历史数据的基础上，计划作出预测初稿，搜集营销的反馈(判断)，作出适当调整，成为最终的需求预测。在这个流程，计划有数据，因为他们熟悉系统，精于分析系统里已有的需求历史数据;营销有判断，因为他们整天跟客户、市场打交道，对未来没发生的事有一定的判断。两者结合，已知的加上未知的，造就了最准确的错误的预测——所有的预测都是错误的，但这个结合前后端智慧的预测错得最少。

在有些企业，虽然也是要求计划提供数据，营销提供判断，但需求预测的质量还是很差。为什么呢?举个例子。我访问沿海的一个跨国企业，以及内地的一个本土企业，他们的计划人员都说，他们也是“从数据开始，由判断结束”——计划把所有的需求历史找出来，几十成百行的数据，一股脑儿给销售，由销售作出预测来。我问计划，销售给你们反馈没有?答曰没有。问销售的副总为什么。答曰你看着那成百行的数据，从哪里下手呢?帐多不愁，那只好说没什么变化。

这里的根本原因是计划没有提炼出真正需要营销判断的产品来。大多数产品相对均匀地分散给多个客户，每个客户所占比例都很小，所以根本不用具体的销售给反馈意见：根据需求历史，加上对业务增长的判断，计划就可以做出准确度相当高的预测。真正需要销售反馈的，是那些集中在有限客户的产品，某些客户所占比例相当高。这些客户的需求变化，会对产品层面的预测带来很大影响。计划需要分析需求历史，识别这样的产品和客户，以便有的放矢。

在有些企业， 我们看到的正好相反：营销的数据分析能力不足，却被要求提供预测数据;计划的判断能力不强，却在做判断调整需求预测——错误的职能在做正确的事，注定需求预测的质量不高，导致首发命中率低下，第一道防线形同虚设。你知道，销售是没有数据的——他们的任务是跟人打交道，不是跟数字打交道，做预测就是拍脑袋为主;计划是没有判断的，因为相比销售，计划更加远离需求，怎么能做好判断呢?两者合起来，就如“盲人骑瞎马，夜半临深池”，预测的结果自然一团糟。计划和供应链成为受害者，就会逼着销售“提需求”——你说多少就多少，我也不调整，把需求预测的责任统统推卸到销售头上。这不，需求预测本身是个跨职能任务，任何单一职能做，都是次优化的结果。

在有些企业，要销售做预测的另一个理由呢，是需求变化太大，计划没法从需求历史来预测。这其实是在低估业务的可重复性，也是企业容易犯的一个错误。我想说的是，虽然看上去业务的复杂度很高，变化很大，其实我们的业务还是有相当的重复性，不然就不可能做到几亿、几十亿、几百亿的规模。比如卖糖水的可口可乐一直卖糖水，不造飞机;卖汉堡的麦当劳一直卖汉堡，不做芯片。虽然他们的新产品跟老产品会有不同，但总是同一类产品，需求上有一定的可比性。此外，虽然客户一直在变，我们的主要客户也一直就那些。这就注定历史有相当的可重复性，我们能从需求历史学到很多。过分强调差异，其实是把所有的产品、所有的业务都当做例外来处理，低估了业务的重复性，完全依赖销售来预测，显然是误导。

对上规模的企业来说，尽管产品种类、型号很多，其中大部分的销量总是相对稳定，可以按照需求历史来预测，不足之处可以由安全库存来应对，不需要销售介入。对于少部分需求变动较大的，需要营销的反馈。但这并不意味着需要所有的销售介入：把这少许产品的需求分解到客户层面，你会发现大部分客户所占比例有限，需求量的起伏互相抵消;真正重要的是少量客户，他们的需求占比高，需求量的变化影响大。这些客户是重点需要管理的，需要找到相应的销售，由他们来仔细核对预测，比如未来三个月会上升20%呢，还是下降30%，以及为什么。这样的产品不多，这样的客户也不多。所以，如果你需要大量的销售介入大量的产品，你八成还没有找到真正需要销售帮忙的产品。比如当年我做全球备件计划时，5万多个预测点中，最后筛选出不到100个这样的产品/客户组合，分配给成十个主要客户那里，每个客户也就平均十来个。有了具体的产品、具体的客户，而且数量有限，销售才能有的放矢，提供反馈。

作为计划职能，我们需要有沙里淘金的能力，过滤出真正重要的。所谓的计划提供数字，不光光是数字本身，更重要的是分析，通过数据分析，提炼出最重要的，供销售来提供判断。这样，计划有数据，销售有判断，两者结合起来，才能产生准确度最高的预测，尽管仍旧是错的，但错误的程度最低。这个预测就成为企业的唯一数字，驱动销售、计划、生产、采购和供应商等各个环节，大家都念同一本书，围绕同一个数字来执行，这就是销售与运营计划(S&OP)的精髓。供应链之所以难以集成，根本原因就是大家的数字都不一样：客户要100个，销售说是120，计划说是140，生产准备了160，采购买了180，供应商按照200来准备产能，这是每个环节都在增加余量，以防不测，但结果呢，这5个数字，至少有4个是错的，最后都形成库存。

需求预测是供应链的第一道防线。预测注定是错的，比如需求预测是平均每周100个，但有时候是80个，有时候是130个。这超出部分，就得靠第二道防线——安全库存、安全产能来应对。安全库存生来就是为应对不确定性，不用解释。安全产能的说法不常见，不过也很好理解：工厂在设计产能时，正常的产能利用率一般为80%上下，那剩下的20%呢，就是安全产能。打仗的时候有预备队，这预备队就是安全产能，对付不确定性。安全产能其实也是安全库存，只不过是固定资产的安全库存，比库存更难对付罢了。对于企业来说，常见的挑战是前端的销售和后端的计划协作度低，需求预测的准确度太低，所以第一道防线很薄弱，容易导致第二道防线经常失守——安全库存、安全产能都是基于一定的需求变动，变动太大时没法应对。安全库存、安全产能设置本身欠合理的时候，情况就更糟。为了行文方便，这里我们以安全库存为例。

安全库存水位取决于需求和供应的不确定性，以及有货率目标(服务水平)，有成套的统计模型和数学公式来计算。计算安全库存也得遵循“从数据开始，由判断结束”的决策模式，即先分析历史需求的模式和不确定性，套用公式，计算出理论上的安全库存，然后根据实际情况来调整。但是，在很多企业里，安全库存完全是拍脑袋的结果，由计划员根据经验来设定。我跟计划员交谈，一般会问什么是正态分布，什么是服务水平，这都是些库存计划中最基本的概念。很多计划员对这些数理统计没有一点概念，他们设置的库存水位有多合理，也就可想而知了：要么太高，造成积压;要么太低，造成短缺。但不管怎样，最后都是以过剩收尾。为什么呢?出现短缺，有货率低，影响到客户的满意度，内外客户就给计划压力，逼着计划加库存，不光是短缺的产品，过剩的产品也加，因为他们对计划的工作质量普遍不放心。计划理亏，也只有加大库存以息事宁人。这不，对原来水位设置合理的，库存就这么系统地加上去了。对于库存水位设置不合理的，正是因为计划不懂如何设置安全库存，矫枉过正，库存水位最后八成以设置过高收尾。

虽说库存是公司和供应链各种问题的焦点，我们做的每一件事都会影响到库存，但“贡献”最大的，在我看来，却是非计划职能莫属。他们的预测准确度低、安全库存设置不合理可以说是库存的最大根源。这也是为什么在建制成熟的企业里，库存指标一般都是由计划来背。当然，如果你问计划，那千百万的库存从何而来，答案可想而知是销售预测不准，或者设计变更。销售预测当然是不准的，产品设计当然会变化。等预测准确了，设计也不变更了，这企业也就寿终正寝了。正因为预测不准，设计经常变更，所以才需要计划来协调，更好地匹配需求和供应，更好第设置安全库存。在这些企业，计划一般都以受害者的角色出现。但是，不要忘了，计划也是解决方案的一部分。比如就需求预测来说，计划是预测准确度解决方案的一半，如果不是一大半的话。再比如说设计变更，为什么会造成大量库存积压?很多时候是因为计划没有能力，或者没有意愿把库存数据及时提供给设计人员。在信息不对称的情况下，设计人员做出了错误的判断，结果造成呆滞库存。

当然计划也没错：库存问题是由内部客户制造的。道理很简单：价值是设计和销售创造的，问题自然也是他们制造的。这就是“成也萧何败萧何”。如果设计不开发新产品，销售不做新生意，自然就不会有新问题，但这样的企业也就关门了。而区别呢，就是有责任心的计划会想方设法成为解决方案的一部分，没责任心的计划只会继续扮演受害者的角色，一再证明内部客户或外部客户干了傻事。这种证明没有多大价值——内外客户做了傻事，不用证明大家也知道，因为结果就放在那里;重要的是认识到内外客户总体上是理性的，他们做傻事，根本原因是因为能力不够，而弥补这能力缺陷，往往得依赖计划职能。就拿需求预测的准确度低为例，看上去是销售不会做预测(这没错，销售是不会做预测的)，其实是因为缺了计划这条腿，少了计划的数据分析和支持。

第一道防线的预测、第二道防线的安全库存根基不牢，很容易失守，压力就全部转移到第三道防线，即供应链执行上了，成了生产和采购的问题。疲于奔命下，生产和供应商的整体日程更加难以控制，进一步影响到对计划的整体执行效果，这就陷入恶性循环。根据我这么多年在众多企业观察到的，企业规模能做大的，执行能力都不会太差;看上去差，根本原因是计划太差，需求预测和库存计划两道防线经常性地地失守，严重影响到执行部门。供应链的绩效看上去是执行的结果，其实是计划出来的。貌似没做到，实则没想到。根源还是在计划上，对于计划职能薄弱的中小企业更是如此。

最后，我们来打个比方，让大家更好第理解这三道防线的关系。这三道防线就相当于在一条河流上修三条水坝：第一道坝是需求预测，希望把大多数的洪水给拦住;拦不住的溢出来，流到第二道水坝，即安全库存;安全库存溢出的，则由第三道防线执行来补救。计划的首要任务是建好前两道堤坝，洪水溢出可以，但不能冲垮，尤其是第一道堤坝被冲垮的话，后面两道注定会垮掉。计划的失职，在于第一、第二道防线习惯性地被冲垮。而计划的天职呢，也在于构建好第一、第二道防线，对供应链的贡献之大，鲜有能出其右者。