大麦：

大家下午好。我先简单自我介绍一下，我来自裂帛女装，我们公司主要是线上销售，线下基本上可以忽略不计，目前，我们线上店铺有50多个，这两年基本上每年销售额达十个亿。我本人原来是做软件开发的，所以可能讲着讲着就讲到开发的技术上去了。我们的业务模式和金羽杰刚好是相反的，金羽杰基本上都是线下，而且大多是通过加盟代理经营。我们基本上都是在线上，主要是在第三方的平台上，像天猫、淘宝之类的，当然我们也有自己的官网。

首先我把我们公司的大概情况介绍一下，我们是从2006年开始一千块钱起步在淘宝上开了一个店，一开始也是从其他的地方进货然后销售，后来发现供货速度跟不上销货速度，所以我们就开始自己设计，因为裂帛的创始人本身就是搞服装设计的。所以大家现在对裂帛的印象就是一种比较时尚的民族风。

我的专业就是IT专业，所以从09年年底就开始物色IT系统，在2010年正式到了裂帛。在2011年双十一的时候我们做到了女装类排名第一，我记得2011年一天的销量就1.6亿，因为当时是整个电商红利时期，生意很好做。可是现在电商流量增加起来很难，之前我们是200%、300%的增长，现在跟我们相似规模的好几家每年增长1.5倍、1.2倍都已经不错了，但是到了一定规模我们的机会就不是那么多了，淘宝说“小而美”嘛，就是中部的卖家，有点规模的还不是太大的它会扶持，然后给到更多的流量，然而裂帛得到的流量基本上差不多快到顶了，再上去觉得很难。流量乘以一个转化率就是用户，流量约等于销量。

我们在2013年年初并购了上海的天使之城，包含两个品牌，当时天使在淘宝上面做的蛮好的，每年销售额也是两个多亿，当时在整个电商里面还算第一个收购的案例。其实现在裂帛下面有好多品牌，都是我们的子品牌，因为我们发现单个品牌的量可能差不多遇到天花板了，但是多个品牌的话，其他的一些子品牌发展速度还是比较快的。

刚才范总说的第一步是产品为王，产品好才能打开销量。第二是渠道为王，第三个是是用户为王，关键的还是要有用户。实际上我们的行动和思路还是存在差异的，我们的核心团队注意力全在产品上面，营销还是其次的。我们一直认为再过十年大家肯定不会再讲什么电商了。就像淘宝刚刚做起来的时候，只要好货在淘宝上都可以销掉，但是现在发现真的是要靠营销手段。但是最终还是要回归到本质即产品质量上来，就像优衣库前些天出现的那个事情，对优衣库其实没有太大影响，优衣库的产品质量摆在那。优衣库是最早上天猫的，上天猫以后，一年时间就做到了1.5亿，在我们看来一个电商1.5个亿在当时已经很好了，但是天猫对他们的评价却不高，认为他们不会做点事，其实他们完全可以做到四个亿、五个亿，甚至更多。

早期大家在天猫上面的传统品牌都是把它当成一个甩货的渠道，将一些库存款放在上面销售，现在大家发现光拿库存款上去已经不行了，此一时彼一时，当时优衣库在线下三十多个亿，在线上1.5亿，对它来讲根本算不了什么，所以线上的货有一些是仓库里面，有的可能是去年前年的货，想要搞什么活动折扣这是不允许的，因为会冲击线下，它的线下才是大头嘛。后来这两年优衣库在线上的销量我不太清楚，但是相信优衣库这样的品牌现在对线上也是很注重的。

我们裂帛的销售渠道主要也就是前面说的那几个平台，像天猫上面我们有五个大的品牌就有五个店，所以全网加起来有50多个店。在管理方面的问题，因为我是做研发出身的，当时也找不到现成的软件，所以我们从2011年开始就大规模开发，后来就一直自己干，有什么需求遇到什么问题就做什么功能，所以在做电商的过程中，通常怎么做或者哪些地方会遇到问题，看看我们电商的系统就知道了。

我们的IT团队曾经人最多的时候有78个人，过去四年里面花了四千万在IT团队的建设上面，硬件是很少的，主要是软件研发的费用。下面看一下我们自己用的比较好的解决方案。包含了我们业务的主线，最前端的企划，做服装的估计都差不多，不过裂帛是自己设计的，也有自己的工艺、定工、清单，包括CAD图纸、成本，还有采购、原材料、生产。生产现在大部分都是委外，比如外面的加工商，生产完后就可以入库销售。货进了仓库，其实数量都在这个系统里面，然后上传到各个平台。比如说我们自己的B2C啊，手机端的APP啊，微信，实体店，包括实体店的POS收银的小系统，主要是衣服拿过来我刷一下多少钱，可能他是一个会员嘛，因为很多去我们实体店的人发现大概70%都是知道网上有这家店的，或者是曾经在我们家买过的，他会去查一下网上什么价，你给我同样的价格，或者说我曾经是你们九折会员，那我们会给他输一个手机号码验证一下，那就给他一个九折，这些系统也都是自己做的。

然后就是供应链，供应链这一块每家业务应该都不太一样，在我们刚刚开始做的时候其实我们也不知道我们要做成什么样子，就是我们管理这若干个店铺，看库存、价格，然后将订单拿过来，发货解决问题就可以了。但是企业能不能很长久的生存下来，比如说设计啊，包括我们听说像李宁、美邦都有20亿的库存，这个应该不是仓库管理的问题，而是整个营销或者是前面企划的问题。李宁他们是比较传统的，可能原来的货期是一年，就是今年开明年秋季或者现在开明年秋季明年冬季的新品发布会，然后有一年的时间订货生产。而我们如果发现这款卖得不错，我们马上会做一款一样的，可能一个月就可以销售了，但是大部分应该会在四五个月，因为45天的周期质量很难控制。整个供应链的系统其实还是蛮复杂的，我们每天四五百个人都在用这个系统，最开始做的时候以为就是几张报表，后来投了十几个人用了两三年才开发出来。

另外是官网，这个大家比较常见。还有内部的一些系统，像呼叫中心，就是打电话过来，我们大部分是通过淘宝聊天的辅助工具。财务这有两方面，一个是我们将货给到快递公司以后，给快递公司结帐。比如说我今天给了圆通一千个包裹，它可能要收我八千块钱，然后我们还有一些官网上有一些代售货款的业务，就是我把一个包裹给它了，它帮我把三百块钱给拿回来，这个里面怎么结帐，包括跟各个平台之间的结帐，我们公司需要把整个财务规范化，就是把所有与淘宝、天猫、唯品会这些平台的结算问题全部解决掉，财务系统里面可以算出来每个月出去多少货，收了多少钱，应收多少钱，预收多少钱。供应链端也有一个财务，就是跟供应商的采购结算。因为我们品种很多，每一批量又很少，可能就像刚才范总说的两三千件已经算多了，除非少数说为了聚划算特供的或者双十一。我们找的工厂都是一些规模不是太大的工厂。

除此之外，像CRM这个也比较常见，我们现在也有一些第三方的系统。BI方面，我们的BI跟通常意义的BI不是一回事，一个是电商后端的，就是我们把自己后端的这个业务的软件全都自己做了，比如说订单处理啊，用户啊，发货啊，退换货啊等等。第二个是前端跟用户互动的这些部分，比如说手机端的APP之类的。第三个我们其实现在正在做，之前我们有一个供应商协同的系统，给供应链那些小工厂做了一个登录界面，它可以在里面看到我们要做哪些东西，并且进行报价，也可以说我什么时候发货了，这个条码预约都在这个里面做。其实供应链我们发现很多问题，因为我们的供应商都比较小，他们一般都没有自己的管理系统，比如我们说这个面料挺好的，我还想再追加下单一千米，他却需要到仓库里找，找到第二天下班都还没找到在哪里。作为我们的供应商，要实现快返的目标，我其实希望知道它精确的库存有多少，甚至我能够锁定它的库存，只要我们大家商量好了，我在系统里面，你们看到是我锁的，那你也可以解锁，我希望我知道他产能有多少，这个月的排期还有没有余地，那我就可以马上知道原材料还有没有产能，马上就可以补单了。

这个是我们整个信息系统一个比较完全的架构图，底层就是我们两个机房硬件，中间是中间件服务层的东西。在业务系统方面，裂帛的整套业务系统都是在过去四年里面全部自己开发的，一开始的时候我们也没想到做这么大，如果说老板原来一开始就知道说以后四年要花四千万投入在这上面我估计他肯定不干了，我们也没有这样明确的预算，只是觉得现在有问题，有问题就解决问题吧，我们解决问题的办法就是有一帮会搞IT的人就自己开发，我们也很少找外面的人，这个路子其实相当于找了一家IT公司，我们有40、50人的IT公司为自己服务，其实效果是一样的。只不过我们的IT公司是自己的，这个价格应该便宜一点。

讲几个我们核心的东西。大家通常理解的ERP应该主要指的订单，就是商品管理，订单管理，价格，发货，这一块是整个公司的核心，最最重要的就是库存，光库存这个东西就折腾了很多商家，我们50多个店，一个品牌可能就是十几个店，那这十几个店销售的库存量我到底怎么拆分，有的还遇到说比如预售，有的是独占，然后唯品会它要求比如说我这一款我要三千件，我一共就三千五百件，可能三千件就归他了，其他的都是陪衬。那么在ERP里面其实是三个部分，一个是订单管理，就是从各个平台把订单接过来进行处理。第二个就是仓储管理，就是我所有货的入库、出库。我们双十一去年一天发货量是22万，就是一天要从仓库发22万个包裹出去，我们临时招了一些外面的临时工，每个人培训五分钟，然后有一个小组长带着就基本上可以做了。还有的是财务，刚才已经介绍过了，就是多渠道怎么样结算的。

接下来是关于的我们库存，在座的我估计搞IT的管ERP的比较清楚一些，就是客户已经下单了，但是我还没发货，这个订单一直在处理当中，可能有的是还没付款，我这个库存要不要预减掉，包括交叉的预售，还有在途，在整个过程中我的货品的可售量是多少，一堆逻辑算下来以后，然后再按照某个比例拆分到各个平台，有的是固定的比例，有的是固定的数量。中间做了一个快递，我不知道快递的平均每个包裹的价值大家知道吗?我们原来的价格是接近八块钱一个包裹，然后后来做了两件事情，把价格降下来了，降到六块钱一个包裹，就是全国不管送往哪里。其实我们每个包裹的重量我是可以提前算出来的，然后它送往哪个地区，包括每家快递商的报价，有的在一公斤以内是某一家有优势，在一公斤以上可能是另外一家有优势，时间又不太一样，于是我们就在程序上做了优化，优化完了以后配送时效提高了，价格还降低了，降低了6个百分点，大概算了一下，一年下来就是一百万，这是我们花了一个月的时间做的程序。

ERP仓储这一块比较复杂，其实大家有兴趣的话，市面上有很多做WMS仓储管理系统的，其实仓库里面的工作都是标准化的，那我们所有的标准就是属于IT团队的，IT团队跟业务团队一起去建立包括供应链上的所有东西，因为所有的流程离开系统的支撑基本上都不靠谱的，业务不能自己去制定一个流程，所有的操作都要经过IT这边确认过的。我们的财务也有一点复杂，因为集团内有很多家公司，有多个子牌，公司之间还要做一个内部交易，卖出去以后还要退回来，如果有退回来就自动生成一个单据。

下面讲讲供应链，笼统的讲供应链就是我们把前端从企划、设计、生产、工艺、技术、采购全都包括在内了。我觉得每一家都不太一样，各有各的特点。其实我们公司做服装设计才是强项，所以在支撑设计这一块，哪些款好卖，这里面下了很大的功夫。就是怎么样挑选，怎么样在网上预测，然后包括内部怎么样去测，测完了之后基本上这一款预计卖五百件还是卖五千件这个数字还比较准，所以我们的库存就比较少，过季库存几乎为零。所以我们就有点难以想象像李宁、美邦有20几个亿的库存，其实管库存这个事情说起来挺简单的，就是每天派一个人到ERP里面去查一下有多少库存就完了，库存多了就销掉嘛。但是事实上呢，一个公司大了以后就是这样。我们去跟优衣库相互交流了一下，优衣库在管库存上面，它只做两件事情，说白了很简单。每周二他们开会，看看库存有没有不够的，优衣库的工厂大部分是国内的，工厂的生产的周期是一个月，那它安全库存周期是四到六周，如果某款销售可能断货，就赶紧补单，如果拿到了，每周五看看有没有哪些款是超过六周的，如果说要八周才能卖完，它马上就促销一周，就像我们看到的优衣库有一个特殊的销售叫旗舰限定，就是限时折扣，只限一周，或者是只限在三天，这三天是打一个八折，三天过后我又恢复原价了，其实本质上是优衣库在控制它的库存，如果这一款它发现不是很好卖，它就打折，打折打了三天，按照三天这个速度估算能够在当季把它销掉了，就是它的库存量是四到六周，如果发现不行就继续打折。其实它控制库存的秘诀，这个事情说起来很简单，但是落到实处的时候，就是有很多企业做不到。

然后我们还有一个BI系统，这个名字有一点混淆，大家讲BI就是商务职能的一些报表，我相信搞IT的人都知道可能有一些现成的第三方工具啊，无非是做一些ETR然后把报表分析一下，搞几个仪表盘看看吧。我们的BI是一个有一点奇怪的东西，就是我们有一个项目组十几个人，它的项目组的名称就叫BI，就做了一个系统，这个系统是一个运营管理系统，有一半是BI的功能，除此之外有一些什么东西呢?就比如说关于我们所有销售的分析，就是各个店铺，各个品牌，各个渠道，我计划多少，实际上是不是做了这么多，比如说今天，或者是这一周、一个月毛利率有没有达到我的期望，这些都在系统里面。这样至少能保证企业最终关键的是经营还是利润，因为以往经常看到这样的情况，卖得很火一天上千万很高兴，然后卖完了以后算一下帐就发现基本上没赚钱，这个事情做得非常的红火，但是就是钱没有赚到。

我们的库存分析其实有点像优衣库的思路，无非就是想看当前的一个库存情况、库存的结构、库存的安全的周期，如果发现库存不够了就补一点，多了就促销一下嘛。决定提醒哪些要补货，哪些要促销，然后要补货的话补多少，这个我们都会算出来，所以业务的人去做的时候就比较简单。

然后产品，其实大家关注的重点还是在产品这方面，就是哪些产品是我们的爆款，哪些是普通款，还有哪些是滞销款，把它分分类，然后还有一些商品是退换货，退换货的时候分析一下它属于哪些问题，这样的话可以促进供应链上面的设计和生产。

另外，还有活动管理，主要是像唯品会、天猫很多活动都是要求全网最低价，因为我们店很多，商品的数量也很多，SKU非常的多，我怎么样去分配库存，分配我的货源问题。就通过这个管理。比如说我这次活动限30款，30款有多少库存，这个库存加起来可能能完成三千万的销售额，然后我当天的折扣力度比如说给一个八折，那当天的价格就能够控制了，第二我能提前把它的利润大致上算出来，这个我们发现很多特别像做线上的，没有线下这么多年经验的，就经常上是蒙着眼睛在干活，干完以后就发现有的时候利润很高，有的时候利润很差，就是大家非常忙，发货兴高采烈，最后财务一算差点亏了。其实应该所有这些事情都由企划来控制的，比如说我的销售应该去解决，我的库存应该维持在什么程度，产品应该怎么分布，活动应该怎么计划，大部分都是关于企划这一块的。

同时，我们还做了其他的一些系统，像自己的官网B2C，这个东西跟京东有一点类似，无非是支持多个品牌嘛，我们是缩小版的京东。然后前端看到的就是商品、购物车，后台的一些管理。展现给用户看的就是PC端，包括手机端上面还有一个论坛跟CPS推广的一个联盟，CPS的联盟应该是最早跟凡客学的。就是同样的页面把它嵌入到比如说移动端、微信、APP里面，现在大家都是用HTM5的这个技术。

这是我们做的第三方认证，因为裂帛的会员大部分来自于淘宝和天猫，我自己建一个官网，我希望他们能够比较方便的登录过来，所以做了很多第三方认证联合登录，用户一旦登录过来了，身份或者绑定一下，以往的消费积分折扣都可以过来了。因为天猫上五个店的积分是分别统计的，但是在我们的官网上就可以把它累计起来，我们有一个积分商城，上面就是积分换购的，这就是推广联盟，像返利网，就是给我导流量，我再反过来给它多少的扣点。

还有一个呼叫中心，比如说我们客服经常有一个400号码打电话进来，大家觉得比较麻烦，所以我们自己开发了呼叫中心系统，就是知道来电是谁，然后这个订单退换货自己可以查之类的，包括像大客户，VIP的外呼，我们通常会搞一个名单，然后自动分配若干个坐席，里面做了一个工单系统，因为发现客户投诉的问题，有的搞不清楚，客服解决不了，有的是生产的问题，有的是仓库的问题，那只能作为工单在内部流转，流转完了以后还能够跟踪得了，否则没有系统的话，往往这个事情到后来就不了了之了。

我们内部还有一个资产管理的系统。我们做了很多系统发现核心的内容基本差不多，比如说我们的仓储就是成品进来，包括平时的盘点以及尽快出库。我们的供应链也有很多的样衣，供应链设计师也有一些面辅料的库，所有的都是库存管理，就是货进来摆在哪里，然后什么时候用掉。资产管理也是一样的，在采购、库存里面，谁引用了，谁归还了。然后后面还有一个，我们公司内有一个酒吧，员工上班的时候可以去喝点酒也没关系。酒吧每个月会给大家分“帛币”，就是在公司内部可以使用的电子币。后来发现这个员工酒吧消费系统其实还是一个经销层，就是那么多饮料，也是要采购嘛，采购过来，跟我们B2C有一点类似，你拿来下单，无非就是把这个东西给它，然后出库，看看当前多少库存，我们卖的最好的可能是烤肠啊还有几款饮料，冰棍，夏天吃冰棍的比较多，就是当前还有多少库存，会定时折扣让大家抢一下。

这个就是实体店的POS系统，但是我们做的比较简单。还有客服聊天的工具，跟呼叫中心有一点类似，只是呼叫中心它的入口是电话，聊天工具是入口是旺旺的，我们可以根据对方的旺旺号查他所有的资料，查他是不是符合我今天的说活动条件，如果达到了我可能送他哪些东西，就为了快速聊天。

还有微信，这个是因为自己有研发的团队，就搞了一些其他的一些跟用户互动的平台，包括公众号、服务号，在上面又做了很多好玩的东西，还有一些游戏。这个游戏做的时候挺好玩的，但是发现效果不好，真正玩游戏的可能未必是我们的用户，我们的用户有一部分人肯定是看到了，稍微玩一玩，但是最终我们发现还是老老实实把商品做好就行了。就像优衣库的研发，它的面辅料确实非常的好，穿的就是很舒服，可能优衣库在国内的价格有点贵了，我去比较过，日本的优衣库同一款的价格就比我们便宜。

最后一个问题是IT的未来。这个我不知道在座的CIO们对这个问题是不是都关注?我们开玩笑说，CIO就是“career is over”，你的职业生涯基本上到此为止了，因为你很难成为一个CEO，你只懂技术，你对公司的经营销售不太懂，你对产品也不太懂。就像我，比如说我们运营的客服，包括设计师，十款衣服放在那说让你去判断哪个会热卖，哪个不会热卖，哪些款要下单，大货做多少件，我完全没有概念，他们基本上是能够说得出来的。所以我对产品是不懂的，同行里面有一个很明显的例子就是凡客，陈年就做营销，他不是做产品的人，所以凡客要把服装要把衬衫做好，这个事情我始终有一点不太相信，因为就像我不相信我能把服装做好一样我觉得这是不可能的事情。你要让我搞一个系统，搞一个服务器我觉得我有信心我能搞好，但是让我搞服装这个事很不靠谱，所以让陈年搞服装我一直很担心，可能我不知道接下来还能搞成什么样子。之前几年大家已经看到了，其实还是一个定位的问题，就是我们很多CIO都是搞IT出身的，我们在企业里面的定位，很多时候是一个技术的支撑，当然如果做的强一点，我们会介入很多业务，业务的流程都是我们一起来定，或者我们给出更好的建议，帮他们去优化，但是可能始终不是公司的主营业务，你在公司里面是一个配角。打个比方，现在市场不景气了，老板要裁掉一些人，我觉得IT是很危险的。比如说老板可能把客服裁掉一部分，它不可能把客服全部裁掉，把生产裁掉，但是它可能还要保留生产。

我们后面还有互动讨论的环节，我们回头再讨论吧。我的分享就到这里，谢谢大家。