以前大家对于羽绒服的概念多数是“臃肿”，此外，款式单一、颜色单一也使得许多女生宁愿要风度也不要温度。对于像小编这样的“骨感型”女生来说，要找到一件合体的羽绒服更是“踏破铁鞋无觅处”。时尚羽绒服品牌金羽杰创始人敏锐的发现了这个市场蓝海，开创了“时尚羽绒服”的设计理念。过去几年，通过更具设计感的多彩羽绒服、时尚羽绒服，金羽杰在羽绒服市场“杀”出了自己的“一片天”。

然而，近年来互联网大潮来袭，服装行业发展遭遇诸多“瓶颈”，同时，随着其它时尚服装品牌开始在羽绒服市场“崭露头角”，金羽杰的发展之路也愈加坎坷。“面对多方的压力，往年我们也在不断打压网上销售渠道来维持线下店铺的利益，但是这两年来我们真正意识到，大势已经来了，我们都要看清形势，不要逆势而为。”金羽杰信息部经理范皓日前在接受小编采访时如是说。

依照金羽杰“不安分”的品牌理念，势必是走在时代前沿的。大势所趋，目前O2O战略已经打入了金羽杰全国78家试点店面，并取得了初步成效。而从公司成立之初，十几年来一路见证金羽杰成长的范皓，在这个过程中也感触颇深。

见证金羽杰一步步成长

记者：您是如何与金羽杰“结缘”的?

范皓：这个还挺有传奇色彩的。大学刚毕业的时候，我自己尝试做电脑上门维修服务，也算是创业。那时候金羽杰还没成立，老板自己在做服装批发，由于一次修电脑的经历我们互相认识，并且建立了长期的联系。后来老板注册了金羽杰公司，就把我招过来，帮他一起创业，可以说我见证了金羽杰的成长全程。

记者：所以金羽杰的整体信息化架构都是您一步一步搭建起来的?

范皓：对，都是我自己一步一步去学习并建起来的，我自己也开始也不懂，只是修电脑，哪懂什么信息化。虽然大学学的是计算机专业，但是那时候没有接触ERP，大家也不谈ERP，只接触编程以及一些电脑原理。

2004年刚进入金羽杰，公司内部是没有系统的，全部靠手工操作。而最初对信息系统的需求都是来源于财务核算，财务方面的瓶颈迫使我们在2005年上了第一套ERP系统。

记者：那目前金羽杰的信息化建设情况是什么样的?

范皓：在ERP层面，2010年的时候，我们就已经打通了总部与22家代理商及分公司之间的业务与库存信息，因此他们与门店的交接配货，都是在这个ERP系统里去实现的。在产品方面，我们有一套PLM系统专门对产品图纸、产品研发、原材料采购、产品的样衣，以及生产的工艺包交接等环节进行管控。另外，我们也在不断地去努力去推广门店的POS系统，但是由于本身服装产品的局限，门店每年只有冬天一个季度在卖我们的产品，在推广POS系统的时候遇到了一些的阻力，所以目前我们更多地使用自己开发的“店铺服务系统”，门店可以将库存和销售数据上传到系统当中。除此之外，我们还有一套自己开发的物流追溯系统，即在每一件衣服里都装了一个RFID芯片，这是一个无线电子射频的标签，在不打开包装箱的情况下，通过无线电磁波就可以直接读取整个包装箱里产品所有的产品款号、颜色、尺码和数量，这使得我们仓库的作业效率与精准度得到了大大提高。

发展之路遭遇瓶颈

记者：互联网时代变化非常快，那么服装行业目前面临着哪些“痛点”?

范皓：首先电子商务的出现，对于传统的服装零售企业是非常大第一个冲击，企业是否能够快速嗅到消费者由以前单一的线下渠道购买逐渐转变为随时随地的全渠道购买习惯的转变并精准的做出全渠道部署，并且以消费者为触点改变自身的销售模式，快速地摸索出适合自己的互联网营销路径、积累更多经验也变得尤为重要。

再就是互联网打破了传统行业的信息的不对称，互联网给了消费者更多的选择，缺乏核心竞争力的品牌会逐渐消亡，我想企业面临共大的问题是自身如何利用互联网技术对自己的产业链进行升级改造，整合出更加先进的供应链模式、销售模式和营销模式等等

记者：对于金羽杰来说，目前面临的压力主要来自哪些方面?

范皓：产生品款式与品质在逐年提升，但门店不赚钱，订单停止增长，同时新渠道，新模式，新品牌，包括天气因素给企业带来了很多的挑战与机遇。

记者：在这样的情况下，金羽杰会不会考虑多做一些品牌单品?

范皓：事实上我们一直在在做四季的产品尝试，但始终没有做出让渠道商像做羽绒服一样的兴奋感，这也可能是我们在羽绒服领域能成功的原因吧。

今年我们内部在不断地讨论的一个问题，到底是要铺开做全类产品，还是先把羽绒服继续做专，然后再增加1到2个品类这样的去做。最终，我们还是希望是成为一个四季店，金羽杰品牌的一个基本理念就是为消费者提供美好的、有品质的生活方式，而不仅仅是一件羽绒服、一件衣服。

探索O2O之路

记者：对于服装行业来说，O2O是这两年来的一大热点，据我了解，金羽杰也正在进行O2O项目，目前进展情况如何?

范皓：我们主要是联合了线上和线下的一些资源。因为我们的线下店铺大部分都是加盟店，而电子商务是公司单独的一个部门，如果电商部门想卖新品或者想有更多的货品去销售，那他只能和总部沟通进行囤货。但是因为羽绒服的生产周期非常长，至少得1个多月到2个月的组织时间，所以电商必须有库存储备，那么其中的资金是公司承担还是电商部门承担?这是一个问题。其二，其他时装品牌不断地挤占羽绒服的市场空间，线下门店本身面临着巨大的冲击，而线上渠道的崛起对线下门店来说无疑是雪上加霜，这也在很大程度上加剧了他们之间的利益冲突，使得我们的电商发展遭遇了阻力。

面临这两方面的压力，我们希望通过O2O的方式来解决其中的矛盾冲突。考虑到电商的货源问题，我们联合经销商门店、整合了终端门店的货品进行库存共享，为电商提供货品来源，电商赚取一部分销售提成，门店获取剩余利润，从而实现合作共赢。

记者：那么目前我们取得了哪些方面的成效?这个过程中是否也遇到了一些问题?

范皓：去年我们主要做了一些试点，从全国800家店铺当中挑出了78家店铺来进行库存的共享。我们给到线下的销售件数是3万件，产生了2千多万的销售额，整体来说是比较可观的。当然在扩大规模之前，我们还需要对系统的运营进行新的提升，等试点模式更为完善之后再普惠到全部的经销商门店。

记者：在部署O2O战略的过程中需要哪些新的系统来支撑?

范皓：首先，需要对线上线下库存系统进行打通，从而实现库存共享，或者是叫“虚拟库存”。通过把整个线下库存融合到“虚拟库存”中，我们形成了“库存中心”的一个概念，并遵循“线上订单，就近发货”原则匹配订单。门店接到单之后直接进行发货，在订单成交之后，公司会按照一个相应的比例扣除他的销售提成，给到线上电商。在这个过程中就需要通过订单处理中心来配合进行。其次，是结算。电商与线下门店货品的结算关系，需要通过结算中心进行处理。

O2O三步走：改变、共享、参与

记者：有人认为O2O只是是多了一种销售渠道，也有人认为O2O更多的是提供服务而非产品，您个人是如何理解O2O的?

范皓：我觉得O2O并没有给我们的业务带来实质上的增量，目前例如在用户营销、以消费者为核心这些方面做得都还不够。未来的O2O更多的是在做数据化营销，是把仓库中实实在在的货品都变成一个数字、一个信息化的系统，在这个系统里面匹配前台的所有销售数据，它是一个数字化集成的一个平台，而不仅仅是一个销售的平台。阿里提出的“四通八达”正是这样一个概念，逐级地把供应链打通，并运用数字化进行资源共享。我认为O2O更多的是共享的理念，即资源的共享速度。

记者：从这一年的O2O实践中，您个人有什么样的经验可以和大家分享一下吗?

范皓：我觉得不同的企业面临的问题是不一样的，往年我们也在不断打压网上销售渠道来维持线下店铺的利益，但是这两年来我们真正意识到，大势已经来了，我们都要看清形势，不要逆势而为。

O2O我认为第一个阶段是“改变”，企业要主动地打破传统的观念，从经营产品到经营用户上去做转变，通过社群类营销等方式与消费者产生互动，并与他们之间建立直接的联系;第二个阶段是“共享”，要把所有的资源、库存、订单进行及时的共享，实现线上订单门店发货、门店缺货线上调拨、线上发券门店使用;第三阶段是“参与”，通过用户营销我们就有了消费者数据，让消费者能够参与进来主导订单需求，形成由消费者驱动的业务模式。同时，企业内部门店、电商合作共赢，共同参与，形成一个良性的生态机制。