B2B是分蛋糕的行业而不是做蛋糕，平台切入垂直产业必须满足“拼”、“聚”的能力，B2B2.0是化学反应，金融属性是天生，需要满足“三差”——区域差、规模差、时间差;扩张时需要重视“四率”——覆盖率、转换率、重购率、渗透率。最后卫哲提醒B2B创业者不要掉入“两大坑”——补贴陷阱，KPI只重视交易额。

为什么B2B春天来得如此之慢?

互联网变化非常快，但是刚才说到了BAT当中的A阿里巴巴，起家的业务到现在还存在，并且还产生重大贡献的业务就是B2B的业务，1999年开始到现在已经存在了十七年了，中国有多少互联网的商业模式能够真正持续十七年，所以B2B实际上是中国最有历史的互联网应用之一，但是为什么一直没有非常非常火，在过去的十二到二十四个月，开始逐渐受到了资本的关注。

首先大的环境时机没有到，B2B必须诞生在经济的冬天，在经济的春天和夏天的时候B2B没有机会，真正经济到了冬天，B2B才有机会，包括阿里巴巴每个业务上台阶，都和大环境的冬天有关，第一天让阿里巴巴B2B活下来的是非典，这个时候人不能见面了，不能坐飞机不能出差，这种活动有利于非典的传播，不利于交易，所以非典是阿里巴巴一次难得的机遇，而恰恰是当时，因为非典带来的不方便，当时的广交会都没有办法办下去了。

阿里历史上迎来B2B第二个重要的发展时期，就是2008年的金融危机，对于外贸行业的冲击，使大量的外贸企业失去了以前旱涝保收的好日子，不得不拥抱互联网，刚才几位专家领导说到整个宏观经济的新常态，也就是宏观经济将进入比较漫长的冬天的时候，B2B的春天反而来了，背后有一个很重要的原因，B2B或者是B2C，有了淘宝才有了双十一剁手党，因为你买了不想买的东西不该买的东西，买了不想买的不该买的实际上做了增量，可能有了滴滴和易到，大家打车的频率更高了量更大了，我们经常看到很多互联网To C的业务会带来行业增量，To B是没有增量的。

B2B是分蛋糕，不是做蛋糕

没有一个企业说因为以前传统的采购和销售，我把采购搬到了网上原来买十吨原料，现在买二十吨，不会的，你还是买十吨，而且有可能因为平台效率更高了，你可以买的更少了，你的周转速度更快了，所以B2B不是一个做蛋糕的互联网，B2B是一个分蛋糕的互联网，B2B只能使这个行业的效率做的更高，而不会把蛋糕盘子做的更大。经济不好的时候做蛋糕的难度大了，只能向内往前引，只能每个行业每个企业提高自己分蛋糕的水平和效率。

这就是为什么B2B十七年这么有生命力，生命力这么顽强，必须等到经济不那么好的时候才能爆发机会，或者行业不好的时候才有机会。四万亿、十万亿刺激经济，整个钢材行业“抢钢”的时代，哪有B2B电子商务进入钢材交易。像钢联的朱总一样赚点茶水钱服务费，没有机会进入交易的，因为经济不好。宏观经济不好，B2B的宏观机会来了，任何一个垂直行业的冬天来了。

阿里在十七年前打造B2B的时候，诞生了阿里的集团使命“让天下没有难做的生意”，这句话跟实现共产主义差不多，都是一个美好的愿望，天下怎么可能什么生意都好做，什么生意都好做就没有生意了，阿里的这句话解读一下，天下谁做生意呢?

天下中小企业做生意，所以做B2B的天然的我们就要服务中小企业，江南造船厂问宝钢买钢，和我们在座的大家没有关系，大B对大B是没有我们中间商什么机会的，他们门当户对，自己谈就行了，要我们第三者插足干什么，人家挺愉快的，我们插足没有任何机会。所以B2B最理想是买卖两头都是中小企业，那是最理想的状态，至少买卖有一头必须是中小企业。

B2B是小三，插进产业链必须做到“拼”、“聚”

我们来看一下大企业为什么做生意容易，小企业为什么做生意难。大企业有大企业的难处，大企业有三个特性比小企业做生意要容易。

第一个特性，有规模，小企业的采购没有规模，大企业的采购有规模，我们都知道批发和零售有价差，所以对于一个卖家来说都喜欢接大单，所以有规模;第二个特性，大企业有计划，企业都是有计划，消费者有计划;第三个特性，企业越大，计划性越强，企业越小，计划性越小，一个夫妻老婆店开一个餐饮，可能决定每天买什么菜，再大一点可能决定这个月买什么菜，再大的企业可能决定这一年的计划，有计划对于一个卖方很重要，不能临时的做，因为不可能准备大量的库存随时准备你要什么。

第一个有规模、第二个有计划、第三个有稳定，每年都稳定，上游组织供货，有计划、有规模、有稳定，这是大企业的特性，小企业这三个特性都没有，这就是平台的价值。对于单个中小企业来说，三个有都不太可能，但是平台你要想办法把中小企业聚集起来，聚集起来以后，我们要合并同类项，你就可能有规模。要有“聚”和“拼”。

如何“聚”，现在B2B的交易额起来了，比To C更快，一下子几百亿，一下子幸福的不得了，没花多少钱，交易额起来了，但是最近资本又想明白了，这么热闹不赚钱，在座的B2B能赚钱的不多，能赚大钱的更少。其实赚钱不赚钱取决于你有没有真实的创造多少价值。B比C理性，B比C会算帐，你不创造价值，为什么还要给第三者插足人的钱。我们做B2B的都是小三，没有B2B之前上下游做了好几百年了。

凭什么你一下子插进去，你要插进去一定要有价值?而价值的来源就是“拼”、“聚”，如何有价值，我们像水力发电一样，得有落差，落差做出来了就有价值，这个落差就是三个差，地方差、规模差、时间差。B2C，淘宝、京东、亚马逊，首先实现的是有组织带有技术含量的窗口，我以前做零售，全国不同城市分区域不同定价，北京卖的价格和上海卖的价格肯定不一样，甚至在全上海都不是同样的价值，利用信息不对称，消费者不知道上海什么价，知道了也没办法过来买。

一旦搬到网上B2C首先成功的彻底让全国全世界串货，去年全年流行的海淘，就是国际串货，国际上的货品卖到网上来，淘宝和全球一个价，京东和全球一个价，以前想分区域定价争取不同的价差，在消费者领域这是没有的。但是实际上我们ToB的各种分销，原来也是分地区定价，大家不要觉得做黄牛不好，我们做一个有价值观的黄牛，做一个有高科技的黄牛挺好的。

B2B要有“三差”

第一个“差”，区域差。串货串起来了就可以。中国To B的产品在不同的地区，或者服务在不同地区价格是不一样的，很多人看不起黄牛，黄牛有存在的价值，更何况我们做一个有使命和有价值的黄牛，我们帮助中小企业做生意更容易，我们做这样的黄牛，所以要会“搬”，这是第一个。地区差，做To B的应该比To C还要敏感一点，做地方差。

第二个“差”，规模差，这个比较容易理想，大变小小变大，一个餐饮店，一个小的食品城，每个店用的量很少，要想办法聚起来，做To B的做到一定规模的，一定是标准化的容易做，容易做的特点是把产品聚集起来，以前我们叫采购联盟，现在不叫联盟，叫平台，利用平台的公信力，利用信息的快速化把需求迅速的聚起来，这过程当中，让中小企业逐渐把原来没有计划变得相对有计划。一个餐厅为什么每天供油供糖，理论上一个月供一次油供两次糖不行吗?

因为以前的随机性造成了很难聚集起来，双规，规定时间规定货物，再小的餐厅也有小仓库，多放几桶油没有问题，以前把他们惯坏了，尽可能贴近原有的采购行为，既对也不对，要转型要改变原来的态度“变态”一下，任何的企业都有可能有计划性，或者说必须有一定的计划性。所以第二个你要能够合并好，要相对把企业需求变得有计划性，每个月十五号订个糖，每个月二十号订个油完全可以做到，如果所有的企业都是这个时间点订油和糖，你就更容易做，这是如何解决规模差的问题。

第三个，时间差，中小企业的零星采购，使得今天的交易变得很辛苦，物流成本变得很高，今天大量的B2B交易，本质上是把原来的批发市场，一个专业批发市场搬到了网上，采购行为没有发生改变。做B2B的时候没有长短协议、没有现货中远期是不可能的，三个差的核心都是聚和拼，只有解决三个差，你才有价值，你解决的落差越大价值越大。

B2B 2.0是化学反应，金融属性是天生的

B2B有两个自带，天生做B2B不需要考虑这两个角度，一个是To B既然有计划，有计划就有中远期，有计划就有长短协议，没有计划要想办理创造出来，把大的拆小，把小的拼大。第二个B2B自带金融属性，做To B，不带金融和To C就一样了，中国大量B2B的低效，到今天几万亿几十万亿的交易，而To B交易没有互联网没有电子商务之前，自带金融属性，有预付款，有应收款，有账期，以前叫做贸易条线，这就是金融条线，原有的贸易是自带金融属性的，和自带中远期是一样的，我订一万双鞋子，你分三个也交货，这就是中远期协议，但是这是大企业，耐克向广东的企业一年订十万双，这叫长协中远期，耐克有账期，耐克提供信用证。

所以这是大企业天生的B2B自带金融自带长协自带远期合同，而没有金融，没有长协议的全部是中小企业，今天愿意去钢材批发市场，到那现款现货，这是落后的B2B贸易，今天做B2B贸易的电子化、互联网化，不能停留在刚才说的1.0版本。物理发生了变化，发生了物理反映，本来人需要去批发市场，现在人不用去搬在了网上，但是交易动作和行为和你去市场没有改变。消费者不愿意去超市，为了便利，To B便利永远是不重要的。

阿里有一句话，小企业的钱不是省出来的，你给小企业提省钱省时间是没用的，小企业有的是时间就是没钱，大企业你要说提高效率省时间。小企业有的是时间去批发市场淘点货，我们知道物理反应没有化学反应那么剧烈那么有爆发力，你做的改变是物理变化还是化学变化，你想想交易形态和交易方法是否和以前一样，如果发生化学变化，我们提供的服务模式是传统的方式无法实现的，炸药就是化学反应，我们以前古代人打仗冷兵器拿刀砍你，拿枪捅你，很落后，冷兵器就是物理反应，现代战争化学反应，B2B2.0要从物理反应变成化学反应。这是和大家分享B2B的基本属性，是没有互联网已经存在的，或者说没有互联网很多交易形态只存在于大企业和大企业之间，平台我们要聚集起两头，至少是一头是小企业，让交易条件和交易环境无限的接近大企业的水平。

这样中小企业做生意就没有那么难了。要无限接近大企业，我们说单个小企业没计划，平台应该有计划，单个小企业不稳定，平台应该稳定。单个小企业没有规模，平台应该有规模，平台采购行为应该是把中小企业三无变成三有，很难改变单个企业在平台，如果有几万几十万家中小企业在一起，这些三无是改变成三有，是可以做到的，三无变成三有就是化学反应。B2B还有密度，B2B的密度比To C还要重要，不是广度是密度，淘宝上卖东西京东上卖东西都是标准化产品，只要物流可以送到交易天津是一样的，可能就是物流配送的成本，To B不一样，所以To B我们看到的是过早的全国化，甚至过早的喊出全球化，不需要这么做。

我们做To B买卖，通常有产地、销地，我说的密度是你要不在产地形成上游的密度，要么在销地形成销地的密度。B2B能够成功，除了前面一些基本原理以外，很重要的是要知道，有没有把密度做起来，阿里巴巴很会做密度，我去阿里的时候阿里全国只有三个分公司，在外贸最发达的三个省份，我去这三个省份走走，先走浙江，浙江阿里巴巴打到了五线城市，阿里在浙江的密度做到了，之后做广州的密度，密到任何的一个村任何一个镇。

因为To B业务有一个特点，离不开比较重的服务，甚至我说To B地推有一定的必须性。今天时间有限不展开讲了，网上有我的课题大家看看就行了，为什么To B不能离开地面部队，如果没有地面部队，也没有服务密度，成本就提高了。物流也是一样，产地和销地不能达到一定的客户密度，仓储物流效率就非常低，所以一定要把密度做起来，把客户密度做起来。

如果做密度，今天和我们的同行见面，没有什么空的东西，都是实实在在把我们怎么做怎么想的怎么成功的和大家分享!

四个率：覆盖率、转换率、重购率、渗透率

第一个月抓覆盖率，这个区域所有需要接触的客户全部扫一遍，这样才有密度，密度的基础就是覆盖率。什么是覆盖?按照电商说的就是开个户，做不做生意没关系，第一个阶段考核覆盖率。

第二个阶段转换率，上个月开户的，有多少人下订单，订单大小不重要，有买卖开张就好。

第三个复购率，上个月买过单的，这个月能不能买第二次，重复购买，再买一次。我们把客户黏性从第二笔生意，一回生二回熟，生意生意，陌生人做的有意义的事做出来了生意就来了。前三个月就抓这三个率。

第四个月开始，一直到未来只做渗透率。To B的采购量通常很大，有些产品在你这儿买，有些产品为什么不在你这儿买?既然进去开户了，想办法在采购品类里面尽可能渗透，让客户不只买一个产品，一个月可以采购十万个原料，为什么只在你这里采购了一万个原料，另外九万个原料去哪了?这是四个率。

B2B企业两大误区

第一个是太注重“交易额”，交易额是结果，B2B简单做点交易额很容易，但是没有这四个率做支撑的交易额水中花、镜中月，空的。交易额等于全面的四个率加起来的，你刚开始就抓交易额，你也不知道怎么抓。第一个误区只注重交易额，不注重四个率，只注重广度不注重密度。

B2B第二个误区，B2B给你现金补贴。你刚才说消费端补贴很好，你看很多共享经济，都是靠补贴来的，确实是，消费者有的时候通过补贴会养成新的消费习惯，消费习惯变化了客户就变化了。B2B不可能通过补贴养成新的采购行为，永远会算这种账，其实B2B用你的平台给你补贴点钱付的代价很大，如果不能真正带来价值，用现金补贴带来的任何交易没有意义，没有说不能不补贴，不能用现金补贴，或者不能对单笔交易进行补贴。

刚才说到B2B三个流，信息流、资金流、物流，通过交易改变物流习惯是可以的，给红包、给积分、给奖励，通过交易行为产生的，但是可能落在物流上，必须使用物流，或者必须使用金融服务，也有可能产生的物流在交易商，产生金融产生在物流上，这是一个铁三角，不能一个角补一块，用一个角产生的收益补另外两块，提升另外两块的使用习惯。当没有补贴的时候，你才会想真正没有带来改变采购销售习惯的价值，这是To B第二个非常大的误区。

讲B2B可以分享两三个小时，今天时间有限，把B2B的本质和大家分享一下，也把我们看到的比较多的To B企业犯的错误和大家分享一下。虽然我的题目是“B2B是冬天的冬天”，但是我觉得春天还有一段时间，B2B十七年来几乎都处于冬天，没有什么夏天和秋天，但是春天离我们并不远，春天在我们手里。B2B还有一个好消息，B2B和产业结合会比To C来的快，大家也看到了，我们的八爪鱼都和行业上市公司做了重组整合，这一点在To C里面也有，很多零售超市投资互联网。

To B做B2B平台的，我们和行业大佬的关系先远后近，我们并不看好很多所谓的行业大佬，行业大佬自己孵化的B2B不太容易成功，你就是革他命的，他自己孵化的B2B就是革他原来贸易形态的命的，所以大企业现在都在搞自己的B2B，昨天还在报道什么什么央企一个亿、十百个亿搞B2B，你放心做不成的。

还是要脱离原有的大企业或者说行业龙头来合作，这叫先远，但是非常有意思，你做到一定规模，你就特别需要资源，一开始资源过多，反而让你做不成功，但是有一定规模以后，要积极拥抱行业资源，甚至拥抱行业资本，这和To C也不一样。

B2B的十大核心问题

问题一：多人决策性质&多账户设置

第一个问题是B2B的最重要问题。

2B与2C最大的不同点在于，前者是多人决策，多人使用。即便是最小单位的B，夫妻老婆店，也是两人决策，两个人也有不同分工。C不一样，使用、决策、买单是同一人。

正是因为企业的多人决策特点，所以做B2B产品，就要首先考虑有没有设立“多账户体系”。

交易型账户设置相对简单，经常我们都会对其进行子母账户设置，也就是说，要有操作人员使用的“伙计账户”;也要有老板账户。为什么要设置这样的账户，因为这两者的需求是不一样的，而这一点也是阿里从实践中总结出来的。

我们知道，阿里的基本收费模式之一就是年费制，而凡是年费模式，我们就会关心续费问题，但我们发现当时续费率在不断下降。为什么呢?原来，当业务员使用阿里巴巴账户时，他可能因为不熟练使用方法而不经常操作使用阿里账户，没有发挥阿里账户的价值，但业务员不会把这种问题归咎于自己，反而他会和老板说“阿里这个效果不好、咱不用了”。这就等于业务员炒掉了阿里巴巴。

为了应对这个问题，我们就开发子母账户，具体用子母账户做什么?很简单，我们就用它给业务员的老板发报告，告诉他业务员每天登录使用阿里巴巴的时间情况，对信息的反馈情况等等。这样，老板就可以及时发现业务员是否及时使用了阿里的账户，而业务员也因此变得更加积极使用阿里的账户。

子母账户一开始或许只是阿里为了提高续费率的一个方法，但老板后来的确发现它很好用，因此不断提出新的需求，比如希望这个账户能够防止业务员带走客户或者公司信息。于是阿里就增加了账户功能，使得母账号可以把所有子账号信息归集，业务员走了客户不走;再后来，母账号有了产品报价审批功能。

子母账户以外，我们又发现企业还需要平行账号。比如采购部门的动作要连接财务部门，因此他们都需要有账号。

设置什么账户，没有标准答案，要根据你的服务具体确定。如今阿里钉钉也是多账户体系。交易型B2B如此，服务型也是如此。

问题二：B2B地推的三把枪、四个率

B2B要地推，交易、服务型都是如此，这是由B2B的多人决策特点所决定的。

2C经常通过用户画像来掌握用户特征，2B则很难。用户画像怎么能知道一个企业的关键决策人是老板的小三这种问题呢?所以地推是必须的。

地推有两个重要任务。

第一是找关键人。只有地推才能找到企业的关键人，因为企业的关键人不是网络上能找到的，各个企业的部门设置都不一样。

第二是找第二关键人。因为很多企业都是需要多人共同决定要不要使用服务。这种情况下，除了靠人肉地推，别无他法。

地推不可缺少，也不是只是中国特色，salesforce也要做地推。

因为地推重要，所以打造一支地推团队，对于B2B企业非常重要。做B2B你可以大量使用皇军、也可以使用伪军，也可以皇伪结合——简单点说就是用直销还是用代理和加盟。但无论是代理加盟还是直销，都需要地推，都需要建设地推队伍，管理地推质量。地推是B2B企业成功的关键。

但是也不能盲目迷信地推，不能只靠地推。

这里要说一个“三把枪理论”。我们把地推叫手动步枪，打一枪拉一次栓，它的优点是准确、但缺点是慢、不能规模化。所以地推一定要进一步向前走，从手动走向半自动，再到全自动。半自动就是在有限人力辅助的情况下，逐渐向全自动过渡。全自动就是自主操作、自动续费，不再需要我们人肉介入。我建议每个公司要设置这样一个手动、半自动、全自动的客户比例指标，并且观察它的变化。

那怎么解决从手动到半自动和全自动的问题?最重要的是要设置好对地推人员的激励制度。要让手动地推的业务员能够分享他拉来客户终生所产生的利润，只有这样，地推人员才有动力去推动客户转向半自动、全自动交易。否则，如果只要一切半自动、全自动了，整个客户就和拉他来的第一个销售地推没有任何关系了，那就没有人再愿意去做半自动全自动的推进了。

地推怎么考核?很简单，在不同的阶段抓四个率：覆盖率、转换率、复购率、渗透率。

到一个新市场，先做覆盖率。最初的时候，你可以以一周、一个月、甚至一季度，只做覆盖率这一件事，覆盖全部客户，让他们开户。

第二个阶段抓转换率。有账户了，使用了没有?付费了没有?只有使用才是转换。

第三，抓复购率，看是否重复使用。

第四，抓渗透率。一个公司月采购100万，在你这里花了10万，为什么那90万不在你这里?一个产品，该有20人用，还有10个人没用，还有50%没渗透。

产品或服务是否具有强粘性，难以替代，关键取决于渗透率高低，一旦形成高渗透率，这个客户就很难切换了。

以上四个率做到了，营业收入和交易额是自然的结果。如何做到四个率的提升?那就要找到反对这四个率的理由，覆盖率有了，为什么不转换，转换率有了为什么没有复购?复购率有了为什么渗透率不高?反对理由都消灭光，剩下的就是使用你的理由了。

问题三：B2B交易条件独特，价格难透明

B2B交易的独特性决定了交易价格透明是难以实现的，B2B价格本身就不该透明。

首先是采购交易量不同价格就不会一样，买100双鞋子和买10000双的价格不可能一样;其次是付款方式不一样价格也会不一样，现款现货和预付款和账期付款都有区别;提货地点不一样，价格也不一样;提货方式不一样，价格也不会一样。

另外，价格、采购成本都是企业的核心机密，不能轻易让同行等知晓。这些都是2B的独特性，既然独特，就无法改变，互联网也不能改变它。很多B2B企业会对客户说，通过“去中间化让价格透明”这一点是做不到的，不存在这样的逻辑。

虽然如此，也不能没有网上价格，否则无法实现自动交易，B2B就回到了简单的信息服务，交易双方得在网上聊天、见面，效率很低。要解决这个问题，就要考虑两个报价方法：第一，把交易条件的种种独特性包含到你的报价体系里面去。第二种方法，“白手套体系”，就是分层报价，和沃尔玛谈与和个体户谈，价格不能一样。要从骨子里放弃对于2B交易价格透明的追求。

问题四：B2B撮合交易的有意义和没意义

本来线下有交易，搬到上线去，有意义吗?撮合交易的关键是搓完了第一把之后做什么。为了撮合而撮合不但没有意义，通常还会付出额外代价。撮合还分真撮合假撮合，严格的真撮合，是款、票从平台上走一遍。但现在很多商业计划书给我们看的都是假撮合，统计口径而已。

真撮合，走钱走票，能够带来真实客户(银行账户和发票抬头)，获取真实交易数量和交易价格。这样的撮合才有意义。

问题五：B2B重要的交易形态：拍卖、团购、中远期，核心是“聚”

获得真实撮合交易的数据的目的在于将其应用于交易。举个例子，我们发现某食品厂每个月买100吨糖，价格5000/吨，连续三个月购买。卖糖的一个月卖了10000吨，5000成交了5000吨，5100成交了3000吨，5200卖了2000吨。得到了这些数据我们能做什么呢?我们可以搞团购，让多家采购规模相似同一地区的食品企业以更低价格买入糖。也可以搞拍卖，让糖厂把原来5000吨成交的糖以5100卖出去，甚至更高价格。还可以搞中远期买卖，例如让不同提货时间的企业合在一起和糖厂谈判，以获得更为优惠的价格。

拍卖，团购，中远期，三件事的核心是聚，聚是B2B最大价值所在。这三种形态并不是互联网的发明，但因为互联网而变得更具有价值，因为互联网能够打破空间和时间限制，从而扩大了这些形态的应用可能性。

问题六：B2B体验在于：多、快、好、省

2B、2C用户的用户体验本质是一致的，都是要围着多快好省这四个字展开。

但要把四个字同时做到，无论对于2C还是2B都不可能，都要取舍。

我们先举个2C的例子。美国零售界的COSCO最近很火，它主打的首先就是省、其次是好，但缺点是位置太远，去那里不够快，另外沃尔玛单品2万-3万SKU(库存量单位)，COSCO只有7000，例如它的牙膏品种不超过3种，选择不够多。所以说，COSCO是为了省和好，牺牲了快和多。

互联网电商，淘宝的特点是多、省，京东则追求快和好。由此可见，即便互联网时代，传统零售的多快好省追求也没改变，且需要取舍。

2B也是如此。但不同行业、不同规模的企业，在创业的不同阶段，对这四个字的需求是不一样的，这里没有标准答案。但同2C一样，你也需要在这四个字中做出取舍。

例如对于糖的采购，多根本不重要，因为我们只有国家一级、国家二级白砂糖两种。快也不重要，因为采购非常有计划性。所以，只要关注好和省就可以。

某些企业对化学试剂的需求，不太关注省和快，但必须要求种类多，也要求质量好，否则质量不好，发生爆炸怎么办?

同一个行业的两类企业需求往往也不一样，因为他们背后的商人需求不同。SaaS服务对象有大企业和小企业两类，它们的需求不尽相同。不要和中小企业谈快的问题，因为他们有的是时间，但他们往往资金少，而且最缺是商机。SaaS鼻祖，美国的salesforce卖的就是商机，帮助中小企业提高商机的转换能力。CRM、ERP这些软件对于中小企业而言，就是商机转换工具。

中小企业不会在乎“协同”，夫妻老婆店也不需要用钉钉。省钱也不是和中小企业核心的卖点。小企业的利润不是省出来的，是干出来的。只有大企业才会关注省钱，才能省出利润。

归根结底，中小企业最喜欢按效果付钱，关注用了或没用、有我或没我的结果是否不同，商机多了没有。

问题七：B2B的平台和自营

阿里巴巴一成功，都觉得做平台才能做大。做了平台，又觉得要维持三公原则，做了平台再做自营就是既做运动员又做裁判员，怕引起误会。

但与决定做平台还是自营更重要的是，是要把客户利益放在第一。你要自问，是平台服务还是自营服务能对客户的多快好省利益最大化?如果你的客户痛点是快，为了客户利益，你就可能要做自营，当然同样的客户痛点，也可以用不同的方式解决，例如淘宝是通过商家PK来获得低价，但2B可以靠自营，通过对卖家统一交易条件来实现低价。

服务型2B同样如此。SaaS是我自己的最适合?还是平台加盟商更适合?这些都要看怎么样让客户利益最大化。

所以不要纠结自营还是平台，客户利益第一。

问题八：B2B信息流、物流、资金流单点突破，不求三点都赚钱

传统的B2B业务，往往是黑箱操作，将信息成本，物流成本，资金成本等混合在一起，然后以最终的价格来体现。例如从烟台运到北京的苹果，价差就包含以上多种成本在里面。

互联网时代的B2B交易，要想办法把这个三个流的成本重新算清楚。信息流就是通过信息不对称可以赚到多少钱，资金流就是通过垫资等方式获得的资金成本收益，还有物流。这三个流都要算清楚，算清之后，就要单点突破，不要求三点都赚钱，而是要先在一个或两个点上获得利润。

以烟台苹果作为案例。传统上，货没卖出去之前，要囤货，但囤货就需要仓储，而且仓储时间越长，成本越高，要是冷库仓储，价格就更贵。所以，传统上的交易，我要为没卖掉的商品付钱，而且卖的越慢成本越高。

互联网可以对此进行这样的颠覆：在烟台包下一个冷库，然后对商品企业说，你商品入仓，放在这里多少天我也不收费，但出仓交易成功再收交易费。交易费怎么收?苹果从入仓到出仓的行业平均天数是在冷库放60天，那我们规定，交易成功，我只收你相当于30天仓储费的钱。不但如此，只要你货在仓库，我还可以给你垫资，先借给你相当于商品价值50%的资金。此外，因为你的货出仓在我这里，我对你的货的质量数量等非常了解，所以我还可以优先在互联网上推销你的产品。老板们对此当然很高兴。这么一弄，整个烟台的苹果，都愿意放在我的冷库里面来。来的数量多了，我就可以从货品中优中选优，仓储货品的整体质量就有了提升，而整体质量提升了，货也变得好卖了，整个仓储的周转速度就提高了。这样，原来需要60天才能卖掉的货物，如今两周就可以卖掉了。

在这个例子中，我们赚到了什么钱?我放弃了物流(仓储费用不要了)，赚取的是交易费和可能存在的供应链金融的钱。

再举个例子，广西桉树板运到山东去，原来是用汽车运，速度快，但是成本高，后来我们改用船运，运输时间从几天变成了2-3周。运输速度变慢了，但是我们在中间解决了其他问题：原来这个行业的上游特别缺钱，而且银行一般不敢贷款。我们进来之后告诉他们，我们改变你的运输方式的同时以更低的利率给你提供贷款。为什么我敢贷款，因为你的板子在我的船上，风险锁定了。一旦货的风险锁定，我就可以在另一端做中远期交易。在这个例子中，我们没有赚的是资金流的钱，因为我们给这些上游企业的贷款利率都很低，但我们通过运输成本的较低赚到了物流的钱。这样我们就打破了当地贸易公司的垄断，因为传统的贸易公司基本上都是在靠资金流，提供高利贷等方式赚钱。

服务类B2B也是如此，传统软件企业在销售软件的时候，其实把包括售后服务等在内的所有成本都打包给了买家，整个过程不透明。但我们通过对业务流程的梳理，就可以知道哪些地方的成本和价格对应关系，如此就可以在别人收费的地方提供免费，突破壁垒，同时获得新的盈利方式。

问题九：B2B供应链金融核心是基于“链”和“贷”，“判得准”“看得住”“卖得掉”

要做B2B交易，就必须考虑金融。传统线下存在了1000年、2000年的B2B交易中本身就自带金融属性。现实中，除非是100%现款现货，否则剩下的交易都有金融问题。只有有信用期交易，都是含金融的。

一定要做金融，怎么做?只有两种做法。

一种是“供应链金融”。什么是链，两个环扣在一起才叫链。供应链金融要至少涉及两个交易环节，要有两个交易场景。现在很多对供应链金融的理解是不对的，以为你买你卖有账期就是供应链金融，但实际上这只是供应的一个环，而不是一条链。

举糖厂的例子。每年糖厂收甘蔗的季节都特别缺钱，但你不能把钱借给他，因为直接给他，他不去买甘蔗，而是去买房子股票怎么办。所以你要做的是在保证拥有甘蔗货权的前提下，参考甘蔗在榨糖中的成本占比给他贷款，如此一来，你既给他贷了款，但实际上也是替他收了甘蔗，这样就是参与了糖厂和它上游这两个环。这就是供应链金融的一个例子。 供应链金融非常难做。

第二种是做“货金融”。刚才我们讲的苹果、桉板的例子，并不是供应链金融，但是我把货控住了，我做的是货金融。做货金融关键在于三个词，“判得准”“看得住”“卖得掉”，这三个词缺一不可，顺序不能错。“判得准”是什么?知道苹果、糖多少钱一吨，依靠SaaS、了解抵押物的价值;“看得住”，就是保证货权得在你的手里面。要么守卫大棒子守着，要么海上漂着;“卖得掉”就是要确保最后货不会砸在手里，我们能够迅速卖得掉。

归根结底，做B2B一定要考虑金融问题。要么做链条，要么做货物。

问题十：B2B必须分类分级管理——“分类分级、特权特价、出力出钱、可进可退”

第十个问题也是最重要的。如果觉得今天的内容有点多，那么就主要记住第一条和这一条。

2C是有分级的，淘宝的买家卖家都有分级，皇冠买家、三钻买家、五颗心卖家……等等。2B也如此，因为B2B归根到底是商人对商人。但与2C相比，B的分类分级大不一样。因为企业比个人要复杂很多。

分级不是内部的事儿，是要像淘宝一样，要做显性分级，让客户知道，打明显标签。

分类分级出于特权特价。特权可以让一些客户具有相对的优先权，比如高尔夫的会员，某些百货商店的会员，拥有会员意味着可以享受到普通客户无法享受到的服务。特价比较好理解，就是价格更优惠。不过传统企业对特权理解不够，过于喜欢谈钱。

会员等级里，谈特权不费钱，对于绝大多数企业而言，特权就是商机分配。阿里巴巴的排名，就是商机分配、就是特权。高级会员，对应更多的特权，对应更好的价格。

企业如何获得更高的等级?要出力出钱。之前传统企业比较能接受的是买的多级别高，“出钱对应特价”。阿里巴巴的创新在于，先不谈钱，我给你的是特权，要你的是为平台出力。企业为平台出力，也能获得特权特价。怎么让企业给你出力?把自己想干的事儿，让客户帮你干。阿里巴巴B2B最先分类分级，同时做到特权特价，但当时没有考虑出力问题。 淘宝三年免费，走的是客户出力的路子：让客户帮淘宝拉更多的买家，并推出对淘宝客户的综合评级打分指标，这个指标关注产品发布、小二被投诉率、店的评分。谁的综合评级分数越高，越能够获得推荐。在淘宝的最初，出力比出钱更重要。

出钱和出力都很重要，这就像打游戏，你没钱买道具，所以每天打十小时，但也允许别人花1000块买把刀，一下子增强实力，这都挺公平。但平台要鼓励出力的人，不能说平台都是土豪。

最后是可进可退。淘宝当年没有做可进可退，它是把等级设成了只进不退的红心-钻石-皇冠-金冠模式。但支付宝从第一天开始就是可进可退的，因为它的会员等级就是信用等级。信用等级一定是动态的，芝麻信用是可升可降的。

阿联酋航空进中国，直接给我送了张黑卡。我就放那儿了，9个月没用，后来他们给我打电话，说你一次也没飞过，要是未来三个月不飞，你就降为金卡了。这就是可进可退，再强有力的背景，不做贡献就不捧着你。

总结一下：2C都要分类分级，2B更是如此。交易类服务类都要这样。这不是内部管理问题，是必须要让客户知道的，而且教育客户知道。如何让客户去升级打怪，那就要告诉客户出力比出钱重要。 实在出不了力，出钱也行。机制上要可进可退。

十个问题讲完，最后再总结一下：

这是个问题，对于交易型B2B是完全适用的，1、2、6、7、10适用于服务型B2B。

和2C不同，2B的特点是多账户，多决策;2B业务一定要做好分类分级。

B2B的春天来了，且快进入夏天，但这不是好事情。行业变热，意味着会有更多人和钱进入。大家如果有先发优势，要快点把壁垒建构起来。哪些可以构建先发优势?多账户体系，客户分类分级，有了这些，你的客户才会对你产生粘性，很难被其他平台挖走。尊重客户属性，增强客户粘性，这十个方面，1,10最重要。