首先简单的自我介绍一下，我的花名叫大麦，因为在裂帛整个公司从上到下都是用花名进行沟通交流的，就跟阿里早期的文化是一样的，阿里家的称呼都是武打书上的人物，而裂帛选取的大部分都是植物的名称。

我是2010年年初的时候到裂帛的，我到裂帛快八年了，在此之前是在一个外企做软件研发的。刚开始到裂帛的时候公司里是没有系统运用的，直到第二年才开始大规模的建设。最初的几年是比较痛苦的，都是被业务部门不停地提需求，我们不停地去满足这些需求，一路撑过来的。刚好前面几年也是裂帛发展得比较快的时代，从10年到13年这四年里面，整个裂帛的电商业务量翻了五十倍，在某种程度上算是一个奇迹，我刚到的时候全年的销售额两千万，然后做到八千万、两个亿、五个亿、十个亿，到现在这几年的毛销售额都在十个亿。最近这两年电商的运营方式已经逐渐稳定下来了，或者说懂电商运营的人非常的多，我经常接触的服装品牌企业，想要去找一个懂电商运营的人比较容易，电商运营的很多法则已经众所周知，很多人都比较清楚这其中的规则，天猫、京东、唯品汇这些平台怎么玩，基本上没有太多的秘密可言，这些玩法都是公开的。

提到电商数字化运营的话题上，大概在2010和2011年，大多数运营方面所关注的是是看推广、投入、产出，就是LI。在某个平台上面，我花两万块钱能够得到多少的收益，销售额精确地计算一下今天卖出去的毛利率。比如我花了两万块钱的广告费，然后我带来了十万或者二十万的销售额，二十万的销售额最终留给我的净利润是三万或者四万，我的投入产出的数字是能够推算出来的。而现在流量价格很贵，很多的推广方式从成本投入产出的角度来看越来越相近，所以大家对数字化运营或者运营上面所在做的事情推广投入产出的关注度也就越来越少。裂帛一路走来的经验总结一下，就是裂帛把重点放在了产品的上面，简单而言，如果我有一盘好的货，即便我的运营很普通，，我也能把这个店铺、这个生意做得不错。反过来，如果我是一个很牛的运营，但是我没有一盘好的货，恐怕这个店也很难做得好，很难赚得到钱。最终商品货品决定了整个的店铺和品牌的生存状态，所以我的重点是更多的去关注电商运营本质的东西，就是关注商品，怎么样做商品的运营快销，怎么样去筹备管好我的商品，包括我怎样在各个电商渠道进行不同的活动、怎样在不同的价格差异碰撞中如何去做好这件事情等。

我先把裂帛集团情况进行概要介绍。在很多人的脑海里，裂帛是一个民族风的品牌，不止是中国民族风，而且是世界民族风。定位是比较时尚的民族风品牌。以前说到民族风，大家都觉得是少数民族的服装，我们穿上走到大街上有点奇怪，穿这个上班就更是另类。而裂帛的风格既包含了这些民族风的元素，然后又比较着重于时尚，而且裂帛的衣服是比较挑身材的，我认识的很多朋友都说你们家的服装太有个性了，我个人很难这种风格，因为他对身材的要求有点苛刻，比较清瘦和个性人的穿起来才有味道。，裂帛是06年在淘宝上一个店铺，一千块钱起步的，可能第二年做到五百万，然后逐步逐步的翻上来的。创始人汤大风一路走过来很不容易，遇到了很多的问题，比如说货品不足至设计生产的量，最初的时候很多的工厂都不愿意去帮你做小批量的生产，尤其品种很多，每次的下单量就几十件，甚至三十件五十件，正规的工厂都不愿意做的。再看现在的淘宝电商，这几年冒出来的品牌，下单量也就是两三百件、三五百件，很多的工厂也习惯了这种模式，但是最早的时候很多人是接受不了电商玩法的。从供应链对整个设计研发，到样衣做出来，然后再到采购生产流程都会比较快，当时很多都接受不了。为此裂帛还曾经有过一个自己的工厂，有三百个人左右。在那个时候发现，必须自己搞工厂，很多的工厂做不了快产，或者不愿意帮你做这个快产。随着这几年的发展，其实裂帛经历了从单品牌阶段到多品牌阶段的转变，在2012年的时候，裂帛并购了天使之城，开始有多个品牌发展，后面又有一些新品牌的孵化。孵化阶段也是仁者见仁，起重裂帛的童装品牌，因为有老客户的基础，迅速一年创造一个亿，成长非常好。当然这其中也会有一些新名牌做得不是很理想。我们内部有个说法：马太效应，如果这个品牌或者这个品类做得好，我们会给他更多的资源、财力去做下一轮的采购。如果做得不好就收缩了，让好的做得越好，差的及时叫停。因为我是做IT出身的，所有业务需求最终都会落在系统上面，系统最终都是为业务而服务的，比如说裂帛整个集团下面的各个品牌，售罄率能够做到百分之92到96，这个数字算不错。在此之前，好多传统品牌是没有这么高的，因为它的线下端从货品分到门店，再到各门店的周转都是有代价的，货发过去再从门店收回来，这个动作肯定也没有那么快。我接触到的好多电商商家一般都是做到百分之八十多。再比较好一点的，就是售謦率能够做到百分之八十多，这里讲的是过季的售謦率，比如说夏季结束了，九月份春夏的货已经全部下架了，开始卖秋冬的品类了。春夏的货你当时采购的是按照件数来做的，我采购了一百件，最终我把九十五件都卖掉了，你的售謦率九十五。或者是从采购的金额上面，采购用了一百万，最终九十万的货全都卖掉了，售謦率就是百分之九十。还有库存周转率，我觉得是电商天生的优势，就是说我季初到季末，比如我年初的采购金额是一千万，我采购了春季的一些款三月份卖掉了，四月份又采购了一批春夏的，到六月份又卖掉了，然后我开始夏天的这一轮循环。裂帛春天的库存周转大概能够翻六点几倍，电商的库存量比较少，周转比较快是天生的优势。

比如说做运营，从整个公司层面追求的就是一些指标，比如说售謦率和周转率。最后公司会关注的，比如说季初的资金然后到季末能够变成多少现钱，能赚到多少钱。那具体的赚多少钱其实就是在你在供应链端，供应链如何能够把货品控制得精准一点，如何能够把成本价控制得低一点，对全年来说也是非常客观的且必要的因素，我做到十个亿，一个点也有一千万，就是做出来一千万的净利润。销售端最终追求的目标也是一样的，能够提高一点毛利率。

从商家业务系统的整体架构图看，从商品企划到产品设计，是业务的主流程。比如说我全年做一个计划，我现在做今年秋季的款，十一月份要卖多少呢?比如说要卖两个亿，完成这个销售额的目标，我要做的秋季毛衣或者牛仔裤要做多少款、多少件是能推算出来的，甚至可以说做一百款毛衣，这一百款毛衣价位肯定是有高有低的，高的可能做十款，价位中等的几十款。这几十款的采购件数和采购金额是可以计算出来的，这就是商品企划。有了计划以后，怎样设计、怎样把样衣做出来，样衣做出来是多少的成本，这些都很关键。我计划价位高的也期望售价高，比如说是四百，那成本价是多少跟你的加价率有关系，成本价一定要控制在既定范围内，比如是80、90，那这件衣服从设计阶段就要开始考虑了，用什么料子、什么工艺，都得控制在成本范围内。

做完商品企划之后，运营人员就开始关注电商的订单、仓储、到货、财务等等，运营人员就能知道接下来有怎么样的一盘货可以给我卖，以及这盘货的好坏、货值是多少，跟我想要的是否匹配。在做商品企划的时候，根据电商销售端运营的要求，我研发出的东西是否是销售端需要得。销售端的同事去提前了解有怎样的一盘货，这个货什么时候下单、什么时候到货，下周我能卖的是哪些，然后再去做一些实际货品到各个平台销售的铺货。其中支撑业务运营的是BOSS平台，比如说全公司计划项目什么时间点要做完，比如现在做完秋季的货品设计，下周我要开始做样衣，再下周我要进行样衣的拍摄，之后我还要完成我的采购，下下个周我要完成生产任务，再下个月我要入仓，等等。各个时间节点要做哪些事情，包括它的数量、成本控制在什么节点，裂帛现在全都是落实到系统里面去做的。管理层可以通过查看报表，在BOSS平台上面能清晰了解到所有的这些情况。对于BOSS系统，好多人把他记成是老板，但确实也是老板用的这个系统，他的意义就是提供给老板最关注内容，就是我现在这盘货卖的情况怎么样，销售额的目标指标是多少。比如说我昨天应该完成五十万，各个平台有没有完成，达成率是多少，他应该做到的销售的毛利率有没有达到我的要求，接下来有什么样的一盘货，哪些货准备往天猫、京东、唯品会，哪些货准备供给其他渠道、供多少，是不是有折扣以及折扣完了我能得到多少毛利率，是不是在可控、可接受的范围内。所有的这些决策都是落到系统里，这个才是真正做数字化运营的核心。当然在这个过程当中，比如说各个平台留样，做活动要有多大的力度，我做广告的投入与产出，在系统中也是分不开的。但是最终决定我这盘生意做得好坏的，还是你商品的精准度。

下面落实到供应链上，电商大多都是做快时尚的，什么好卖赶紧做什么，卖完了赶紧做下一批的货。大家的特点有点类似，款比较多、量很少，多次不断的翻单，都是前一批货还没弄完、第二批的货已经到了。如果从库存的控制的角度，应该是前面一批货快要卖完，库存快要卖完的时候，后面第二批补货或者翻单的刚好也到了。

接下来是商品流(整个的商品)。从研发到生产，电商并不像传统企业那样，比如花两个月的时间做明年春夏款的研发，然后又花了两个月的时间做采购，再花两个月的时间让工厂做生产。首先电商没有提前那么多的量，可能传统现象指的整个春夏或者秋冬的一大盘货，但是电商的很多玩法，比如说双十一前一周的货，或者双十一之后的那一两周要上新的商品，就是我在这周做的，这周我的设计就是这一盘货，然后下一周，这盘货已经留到做样衣的阶段了，他们都先做样衣。然后再下一周，开始下单、开始准备生产。设计部门这周是在做对应到三个月以后或者六个月以后的那个月第一周的货，然后下一周我就对应又下一周的货，大家都是一个环环相扣的节奏。

在实际的做法里面有很多的细节，我们把能够量化或者能够数据信息统一的东西全都集中到一起，比如说有一个比较直观的，就是价值的管控。因为刚才讲到，对商家来说供应链哪怕降低一个点的成本，对他来说可能全年下来就是上千万的净利润。我的内部开发的报价和外部加工厂的报价，以及这一款历史上的报价，历史上他一共加单翻单，或者不同的工厂下单超过三次，在系统里面都能够快速查到，这可以让业务知道每一款。第一单是五十，第二单是四十九，局部是如何降低成本的。

关于电商的细节，很多工作都是在源头处理的，打个比方，大家看到有三个小图片，靠右边的图片是淘宝的品类，这件衣服是什么样的流行元素、什么样的设计创意，做电商的同事会知道，商品上传到各个平台的时候，上传的负责人，操作人员要去到淘宝后台进行勾选的。但是往往操作人员他未必知道这一款，设计师是什么样的想法和意图以及他想表达的内容。所以每次他都得去找设计师，设计师过了两个月之后自己也记不清楚当时是什么样的想法，不看到实物他都想不起来，所以你在设计的时候顺手一勾，这样系统里面就有记录了，系统也可以做数据的分析，我这一期的货研发的时候是哪些属性，实际卖的时候又是哪些属性热卖的。根据这些内容，我就知道下一轮的计划应该如何去调整。

然后是财务结算，这个涉及到很多，甚至同一款给不同的工厂，不断地给他下单补单，然后他又不断的送货，这个里面可能是重叠的。比如说我第一次下单和第二次下单，比如说第一次下了五百件，第二次又下了五百件，那他送货送的时候是七百件，这两个单子是混在一起的，甚至这个七百件送过来以后，假设质检不合格，退回去七十件，他修修补补以后他又送过来了，送过来五十件，这五十件到底是哪一批，就经常会分不清楚。把这些情况放在系统里面，让它自动去匹配，可以设计一些规则，这样财务人员就比较轻松了，节省了好多的人力。我了解过同行财务的供应链结算，大部分都需要好几个人，裂帛一共就三个人负责供应链所有的，就是各个供应商，包括标准化的财务，因为裂帛是面向上市，所有的财务操作都是比较规范的，就像排款计划，每周要对外付的采购金额，我是有个计划的，比如说我每周都要付两百万，那这周大家应该付的首付中心尾款，逐个排到两百万满了，那剩下的就可能放到下一周，这样能保障我们整个的公司现金流也是一个良性的循环。其实整个公司全员的采购金额是可以算出来的，然后你实际在现金付款管控上面也是可以做计划安排的，这样就不太会出什么差错。

关于数字化运营，我们大部分都围绕着商品，商品流的全过程把它落到系统里面，系统自动去采购过程中的数据就做到量化的管理，然后把数据拿过来给到各个管理层的，最重要的是企划以及运营岗位的同事。最终实现的就是，第一个产品研发，如何保证产品的研发出来的经久性，我做的这盘货应该就是我运营想要卖的那盘货，然后裂帛在下单，就是首单我决定到底是五百还是两千，怎么定出来的呢?我们会去做一些测试，包括天猫上面的测试、公司内部的测试，根据测试结果去定哪个款式，根据这个公式算出来哪个可能是个爆款，或者是个普通款，然后对应到各个品类的下单深度，结合一下后面活动的力度，再去决定最终这一款下单量是多少。然后当这一款的销售开始以后，因为电商的销售数据大家都知道，基本上当天是实时呈现的，因为我一个小时以后要发货，所有的销售数据都可以汇总过来。如果是热卖款，很多商家不用看系统，就看店铺后台就知道了，刚刚上新的款，哪款卖的怎么样情况，基本上就可以推算出来他在整个进度或者一个月里面，能够卖到的量是多少。具体去看看目前的数据跟以往的数据，验证一下倍数关系很容易就得出结论来。比如说这款在仓库里面有一千件，我今天卖了一百件，那接下来的几天，可能每天卖的通常有一个衰减系数，可能第一天卖掉一百件，第二天能够卖掉的是九十件，第三天说不定是八十件，就是大概这样的趋势。那这一款，一百件的量可能也就够你卖15、20天，此时你就要赶紧补单，你补单的周期是二十天，比如说再补一千件，二十天以后能到，基本上你的商品就不会断，然后补的数量也不能太多，再比如说再过一个多月就快到季末了，你不能说补得太多。到过季的时候我们都会去盯这个，这盘货能够在当季销掉的尽量把他销掉，因为为了把资金回笼，钱不要压在货上面，货也不要去占仓库的用地。在过季的时候会特别去盯各个品类各个款的售謦率，其实第一天或者第一周卖下来觉得情况不是太理想，赶紧从第二周开始清仓，不要等到卖了一个月，发现这款卖不动，再去采取措施，那时可能就会错失机会了。

说到数据化运营，着重讲的是商品，店铺有运营的指标，站在品牌商的角度，店铺肯定有负责的店长会去盯。但是这些对整个公司和品牌的影响可能不是那么大的，影响最大的是整个货品，或者是你企业的计划，包括你采购的计划，有时候采购会把去年的老款重新翻一番重新上架，有的时候是当季的你要留一点，为了快返，一个礼拜就能把货做出来可以卖，在整个的季度里预计卖一个亿，采购金额的加价率是三倍，三千万的采购金额不是一开始就全部下单花掉的，其中百分之三四十是靠补单补出来的，三千万里面也许能花掉百分之五六十，你还要留个百分之四十五十用于补单。这些采购金额里面有一些是给老款，比如去年的老款翻单，有一些是给今年的新款，还有一些给当季快返的一些款，所以这个里面跟采购的量化管理关系很大。

很多的公司都有很庞大的Excel，比如说现在在卖夏季的款，我有一个表格，比如有两百款在卖，每一款他的销量、价格、库存、包括他在各个平台(主要指淘宝、天猫)的流量，他的收藏量、转化率等等这些数据，把这个数据放到一个表里面，有的公司称之为万能表，所有的运营人员，最终依赖的都是这个表格，比如说我要拿哪些商品去做活动，报下周的唯品会活动、天猫的聚划算等等，或者是我要决定买一部分的新款，再将卖的不怎么样的款拿去清仓，把所有的数据都归拢到一个地方，比如说这个款参加过什么活动，然后哪天开始卖的以及卖的情况，第一周、第二周、第三周售謦率，然后会给他一个标签属性，看它是爆款或是滞销款。这些东西是玩商品运营最关键的东西，我们都把他用到系统里面。

关于企划运营管理。双十一我要做一百款毛衣，整个秋冬一百款，十一月份要卖的可能有四十款，这四十款价位的中高低分别有多少款，这些款的商品设计实际进度是怎样，比如说我已经设计出来了，样衣做出来了，价格差了多少，跟我预期的有没有出入，哪些款是有出入的。下单下了多少，商品的款号能看到具体的商品，成本价以及什么时间能够做完，售价是多少，商品的属性是什么。包括这一款最初的设计的意图是什么，做出来的样衣什么样子，修改完最终拍摄上传到淘宝天猫的主图是什么样。对于电商经常会遇到一些比较麻烦的事情，比如说上新上哪些，天猫、唯品会、京东有活动，拿哪些款去参加活动，大概多少的库存和价位去报这个活动。选款拿库存拿价格，都是运营人员经常遇到的一些问题，我们在系统里面提供了一个有点像卡片拖拽，把这几个东西托进去，做一下估算。比如说上架时间，这个款下周到货，以前计划是下周上架卖的，但是下周的款已经足够了，然后就把它延期到下下周。包括改动上架时间，跟供应链系统会去做联动，供应链那边会看运营实际计划已经留到下下周了，那可以跟工厂说一声，这个款可以延迟几天入仓，可以慢一点做保证质量就行了。

关于数字量化细说出来比较多，比如说靠系统去做爆旺评系的分析，做各个品类销售的情况、毛利率、占比、包括库存。从运营的程序去看库存，商品按照品类、年份、季节、属性，在仓库的情况以及货品结构，有的时候还要去分析一些被渠道占用的。比如说这个货我已经给了唯品会，唯品会要退出来，就将退未退。我知道有货要退回，但是要到下周才能到。这样在面临补单、货品结构等问题的时候都要把这些都考虑进去，否则一不留神，补完了以后过两周唯品会的货回来了，某个品类的货就多了。电商经常有很多的活动，就是我们一般讲一个商品的生命周期是一条曲线，从低到高，比如说秋季开始了，有的人开始买了，然后到高峰期，最后慢慢下去的一条曲线。实际上电商看单款销售的曲线，上新可能是一个高峰，然后下来，平时卖得不怎么样，有个活动一个峰值，改天又有一个活动一个峰值，这条线根本不是一条弧线，而是有个活动就一个波峰，这样的一条曲线。电商都离不开活动，这是很多的商家都苦恼的问题，但是我最近看到有些商家做的比较好，就是他的货品靠日销，不是靠活动，日常的销量都一直比较高，有活动的时候稍微也会有一个波峰，整体销量比较健康。所以我们做了一些专门针对活动的项目，怎么样选款，怎么样去估算毛利率，因为行业里经常遇到这样的情况，一期活动辛辛苦苦全部安排好了，大家做的也是轰轰烈烈的，半个月之后财务告诉你没有盈利或者是亏了。有些折扣价格上面把控有点出错了。这个情况在行业里挺多见的，提前要做一些预估，给折扣和配合平台的扣点，再加上包邮、送礼品等等，最终能完全的运营毛利率能不能达到我的目标，如果不能达到我活动的力度就得降一点。

涉及到大数据的分析的思路，做电商或者做服装的都会有这样的思路。比如说一个畅销商品的版型库，就是我的热销典型，我们在明年再去做设计的时候，可能会去看看去年哪些东西是热卖的，甚至他的版形、风格变动会不会太大。今年春夏的商品哪些面料是对哪些款用得特别好的，这些款都卖得不错，大家的评价不错，那我就知道这个面料，明年就是我的主面料了，对吧?因为服装最终的成本、货期大部分到最后都是跟面料相关的，一个是流行趋势和你的畅销面料，就常用面料，主面料的这样一些数据分析和把控，在系统里面会去做一个面料企划，很多的公司都会做，我下一期的主面料，根据之前销售的结果做一些调整，做的不好的直接就毙掉了。面料做的好的就在设计师里推广。比如说关于下单的深度，T恤可能往往下单上千件，牛仔可能下单五百件，这个是有一定的规矩，各个品类的占比、尺码的占比，打个比方，鞋子或者衣服的SLX这种，就是大中小，他们的尺码，第一次下单的时候应该下多少，补单的时候合理的比例应该多少，补单的时候应该把正常的销售比例，减掉退换货比例，考虑当前库存要多少，再去决定最终补单的比例是多少。比如想补五百件，但是尺码的大中小可能不是1：1：1，可能会有另外一个比例。在做活动的时候，比如说我给平台五百件，具体尺码给他什么样的比例呢，这就得根据正常的销售的趋势，根据仓库的情况、仓库货品的结构。

整个电商的数字化，首先制订计划与采购预算，做出全年商品计划以及款数，确定目标售价以及成本，做出采购预算，包括时间节点，什么时间要做哪些事情。第二个是研发过程监控。第三个是大货采购监控，开始采购、开始下单之后，要去看各个品类花了多少钱，有没有超出的，是否符合采购预算。第四个是商品上架铺排，到了销售季节的时候，进行商品上架铺排，重新组合商品、上架日期进行调整、价格微调、货值测算、活动计划。

最后是销售监控，系统进行上新分析、库存结构跟踪，哪些款认为要补单，补单的数量跟活动力度肯定有关系，活动的力度直接影响补单的最终数量。到季末清仓的时候进行售罄率考核，在销售上的一些分析，然后再去调整。最后是马太效应预算调整，一个商品分类做得好，就会给更多的资源让他做得更好。如果这个品类做得不怎么样，就把他的采购率算减掉一点。

好了，我的主题的分享内容就这么多，就到这里告一段落。