订单碎片化甚至批量为1的生产态势，使得大规模定制生产模式越来越得到企业的重视。这种模式对制造系统组织及其数字化业务管控系统的运行提出了更高的要求。大规模定制生产模式的核心是质量、效率和柔性，虽然是不同的侧面，但这些东西是交织在一起的。

约好了过完十一跟海尔的朋友交流一下，现在先初步梳理一下吧，做做功课，也是自己一直一来思考的阶段性总结吧。

(1)动态可重构的制造资源柔性配置

虽然目前大部分企业主要是通过成组加工单元这种方式来实现相似产品的组批生产以支持大规模定制。笔者就见过一个汽车配件企业，所谓的一个生产单元，其实也可以根据需要再拆分成另外几个小单元的。但这种方式相对来说也是一种固定的模式，相当于是提供了一种固定的资源配置模板。一般来说，到产品品种不是那种极端情况下，这种相对固定方式还是可取的。但我们还需要考虑更加复杂的情况，就是我们不仅订单碎片，产品的品种系列爆炸化的极端情况，任何固定式的生产单元，都将呈现出不适应的情况，也许企业现在还到不了这种程度，但是照现在的趋势发展下去，在将来很可能就是这个样子。这种情况下的资源配置，再结合大规模定制所要求的质量效率等控制目标，动态可重构的制造资源柔性配置将成为必然，并且这种配置，在订单碎片化的驱动下，甚至处于无时不在的持续调整当中，并且面向大规模定制的资源配置与传统的离散制造系统的资源配置形式是具有很大的区别的，这些都对APS提出了更高的要求。

同时大规模定制生产模式，对于客户订单的按期交货率的达成提出了显而易见的挑战。传统的那种不见兔子不撒鹰式的接到订单才开始生产的情况，基本上是满足不了客户对企业的快速响应交付指标要求的。从而对订单的预测的准确性提出了近乎苛刻的要求，这方面涉及到对过往历史订单以及各种因素考虑下的大数据分析，其实是对企业订单的一种预测性计划。也有龙头企业建立把握客户需求的系统和渠道，已实现更精准的预测或者说引导。这也是当前APS非常欠缺的一个方面，就是说，目前APS大多偏重于排产而计划功能偏弱。而这种计划一定是要考虑生产能力的，所以预测性的计划应该在APS中进行提现，才能够真正体现计划与排产的融合，从而对APS提出了更更高的要求。

(2)基于CE/MBSE/DT思想的柔性流程组织

大规模定制生产模式是难以容忍繁琐冗余的反应链条的，制造企业必须建立涵盖从设计工艺到生产全业务链条的快速响应和敏捷协作能力，这属于管理角度的自动化范畴，要求信息的连续无中断集成、业务流程的顺畅衔接，从而对制造企业数字化业务管控系统的架构模式提出了更高的要求。而这个背后必定是有，强壮的理论来作为支撑的，并行工程、MBSE、数字主线都是可以在里面深度体现的。

大规模定制生产模式所要求的柔性和效率兼顾，其实是一种矛盾，需要在各个层面进行解决。越是在碎片化订单局面下，越是应该形成以订单为驱动的全业务链条的专业化专门化协作组织关系，企业可以实体上，仍然采用城市化的组织体系，但是在实际运行方面，一定要扁平化，甚至要形成面向订单的，贯穿全业务的协同小组，这个就和并行工程当中的IPT具有相通之处，但内涵需要进一步丰富。

(3)跨企业衔接的精益协作生态

丰田的精益生产其实也是关乎到很多供应商的精益衔接的。对于大规模定制生产模式而言，供应链的把控也是非常需要的。不管是龙头企业对自己的供应商进行把控，还是群体性的彼此协作生产方式，预期更加呈现集成化透明化的特点。而这种精益的衔接协作，依靠传统的方式恐怕也难以适应大规模定制的要求，预期数字化手段将在其中发挥重要的作用。笔者在调研了解当中，也发现了一些现象，比如某轮毂企业的重要大客户，要求轮毂企业必须上线MES和APS系统，以实现甲方对乙方关于自身订单生产的及时掌握，比如有些行业，已经普遍形成了，甲方要求乙方将设备联网，其目的也是为了掌控乙方关于甲方订单的执行能力和情况。其实上面说的这些例子都体现了跨企业数字化业务系统的衔接与协同的发展趋势，从而将企业内的数字化业务管控系统建设，扩展到产业生态链的集成对接。不管对于制造企业，还是系统供应商都带来了新的挑战。

现在越来越有一个感觉，很久很久以前提出和开展的计算机集成制造系统、大规模定制、可重构制造系统、并行工程等思想理念具有持续的生命力，从而相对应的反观现在，更多的是体现在技术层次的讨论与发展，缺少之前的那种提纲挈领的先进制造思想为未来的十年甚至二十年提供支持。从而有一种深深的担忧，会不会在可以想见的未来，我们的先进制造思想将难以为继?难道是我多虑了，现在的这些就已经足够了?