截至3月中旬，众多复工复产的厂商严重依赖春节前建立的原料零部件库存的供应。如果短期内供应链不能恢复正常，外部经济形势持续动荡，市场需求不确定性加剧，那么工业企业将面临重大的持续经营和发展挑战。为应对疫情带来的供应链挑战，工业企业需重点关注三个关键课题，即供应链多样性、价值链竞争力、供应链效率。

供应链多样性

打造供应链多样性，减少对单一供应源的依赖性，以增强风险抵御能力。

疫情中，工业企业供应链中断导致停产的主要原因在于供应源过于集中。综合多个行业协会和商会调研，多达79%受疫情影响企业计划加强供应链风险管理。对此，普华永道通过以下案例分析，建议企业可以考虑两种方式来提升企业供应链多样性。

通过建立区域化供应链基地布局来减少对单个地区的依赖。

案例分析：某全球化工企业原本一直依赖美国作为其上游产品整合的全球供应基地，为提升供应链多样性，这家行业领先企业分别在美国、中东和亚太地区建立了3个区域性供应链基地。为了平衡区域供应链布局，并降低对美国供应链基地的过度依赖，该企业实施了“立足亚洲，服务亚洲”和“立足中国，服务中国”的区域性供应链中心布局，重新设计了其区域性产能和网络，其中包括亚太地区的11家工厂和分销网络。

通过建立多元化供应商网络来提高供应短缺风险抵御能力。

案例分析：某全球服装品牌企业从11个国家的70家供应商采购原材料，约46%的供应商分布在中国、越南和印度尼西亚各地，这种分散在不同区域的供应商网络有效增强了其跨地区供应风险抵御能力。其中，企业主要面料的采购来自两个以上供应商，一家采购份额较大的为主要供应商，另有一到两家备用供应商。此外，企业要求供应商除在中国供货，也要配合其区域性供应链布局在越南和印度尼西亚建厂供货。这种多元化供应商战略避免了供应商和供应区域市场过于集中的风险，也确保关键原料和零部件的稳定和灵活供应，并提升了与供应商的谈判议价能力。

价值链竞争力

通过价值链一体化整合，剥离或外包非核心运营来提升价值链竞争力。

很多中国企业还未能突破产业价值链上弱势定位的桎梏，制造型企业在产业价值链的微笑曲线上占据相对较低价值的生产环节，高附加值的上游研发设计的核心技术能力，或关键上游原材料和核心零部件则受制于人。在品牌和渠道环节，把控能力和获取较高品牌和渠道溢价的能力亦有提升空间。

这次疫情冲击了众多任务业企业之正常运营，也让企业更清楚发现短板和核心竞争力的真实缺口。传统制造型企业应把有限资源投资在辨别和强化核心竞争力，避免在非核心业务或运营环节上战线拉得过长。

建议工业企业重新审视企业在产业价值链中的定位，通过以下两种方式来增强核心竞争力：

通过绿地投资或兼并收购等方式整合价值链上下游环节，强化拥有核心竞争力的产业价值链定位。只有占据产业价值链上高附加值的微笑曲线两端，企业才能形成影响产业技术和市场发展的话语权，而不是沦为其他企业的代工厂。

考虑剥离或外包非核心生产、物流或其他运营环节来聚焦资源和精力打造企业核心竞争力。减少管理非核心业务为管理团队减负的同时，将部分风险转移，结合价值链整合，不仅将增强核心竞争力，还使企业重新获得灵活性以应对不确定因素。

供应链效率

通过供应链柔性塑造、成本管控和数字化，提升供应链效率。

疫情导致市场需求减少，并增加未来行业供应链供需的不确定性。此外，疫情造成的一系列供应链管理挑战包括上游供应停产或短缺、安全库存要求增加、复产不能满负荷生产、劳动力短缺导致人力成本上升、物流中断导致成本上升和周期拉长等，让经营困难的工业企业雪上加霜。面对挑战，建议从三方面入手，加强企业供应链管理效率和效益。

供应链柔性塑造：通过增强采购灵活性、制造灵活性和物流灵活性提高供应链应对变化的快速响应能力。

供应链成本管控：通过产品标准化、流程优化和其他成本优化措施降低运营成本。

供应链数字化：利用数字化工具赋能，通过数据可视化改善供应链运营，并支持供应链战略决策。

疫情导致的供应链挑战和市场危机对企业来讲是考验实力和智慧的时机。不破则不立，旧的供应链管理方式必须与时俱进，因应市场和企业战略的变化而有所调整重塑。