虽然数字化概念或理念提出的时间还不长，但是关于数字化转型的失败率的统计却已经出来了，还很高，似乎最少80%以上是不成功的。这里面一定有一些深层次的问题，自己也尝试思考和总结一下，仅供大家思考。

(1)不同企业的性质及其所追求的业务效能改善与提升的不同，决定了其数字化转型的目标也是不一样的

关于数字化转型，首先各种各样的文章对数字化转型的目标做了大量的介绍，给出了各种各样的规划。基本上来说从内涵味道来说是没有什么太大区别的。主要还是从技术角度建立数字化网络化智能化的数字化业务管控平台，以及从业务角度的本质上还是数字化工厂或者向供应链的生态延伸。

这个相当于为企业的数字化转型提供了一个满汉全席，但就算是满汉全席里面也未必所有的菜肴都是每个人都喜欢的。所以首先从目标来说。不管企业是什么性质，都追求一个同样的目标，其实本来就感觉是有些问题的。

为什么不同企业对于数字化转型的目标追求是不一样的呢，主要原因来说是数字化转型与传统的信息化或者数字化建设是不一样的，之前的信息化工程或数字化建设主要是偏重于技术上的思考和实践，而数字化转型其实是比较强调企业经营效能指标的驱动的或改善的。不同的企业有自己的经营效能的终点，这是必然的。所以对于不同的企业来说，企业数字化转型所追求的目标一定是不一样的。

所以第1个基本的结论是：拿一个具有放之四海而皆准的数字化转型的通用目标或方案，让具体的企业来追求，一定是有问题的。

(2)企业数字化基础是参差不齐的，其数字化转型的路径应该也是不同的

不同企业的数字化技术水平肯定是不一样的。起点的不同就决定了其所追求的某项目标，所走的路径也是不同的。其实经历了智能制造 、CPS、数字孪生、工业互联网等相关概念的系列。我们有时候的一些论述太过于强调目标结果描述而缺乏过程了，缺乏可以操作的过程路径的实际分析。其实可以想一想，有哪两个企业他们的不管是ERP还是MES是完全的一模一样的呢?都是不同的。

不管数字化转型想要将企业塑造成什么样的型状或者型态或者型势，其实最核心且没有争议的一点就是啊，一定要和企业的业务来结合，一定要改善企业的业务运行形态，或者业务运行质量。数字化转型目的是提升内功水平，而不是在做华丽的新衣裳。

管理上有那种短板理论。就是说解决企业的瓶颈难点或者痛点，才能实现整个业务体系的协同发展，这都是企业要发力的，数字化只是一种手段而已。

再回到我之前的一些老话，数字化的建设是锦上添花还是雪中送炭?想要依靠一套数字化业务管控系统就解决企业所有的问题，不仅不可能，而且丧失或影响了企业夯实内功的机会。在别人眼里看起来华丽的衣裳，如果与自己的体型或者内功不匹配，那一定是会捉襟见肘的。

所以第2个基本结论是：不可能存在放之四海而皆准的数字化转型路径。

(3)数字化转型绝不仅仅是管理。而是管理与技术相结合的数字化转型

目前关于数字化转型或者说结合工业互联网的一些说法，都是偏重于管理的。尤其是经常要说的一句话是，不管是通过数据要素驱动还是数字化转型，能够提高企业对外部环境变化的适应能力，实现快速的响应或反应，实现企业资源和能力的优化配置。

不可否认，实现企业的敏捷化响应或者组织，这只是某些企业所追求的目标之一，在一定的语境下面是非常重要的。

但大家也可以想一下，对于德国日本和的那些隐形冠军企业，他们的隐形冠军能力是体现在什么上面呢?是体现在自己的对外部市场的快速响应这个方面吗?还是体现在高性能的高质量的产品这个方面呢?我想答案显然是后者。

偏重于管理或者说企业对外部响应能力的提升这个思维，其实我感觉对于企业来说背后的因素主要还是要面对或向一个同质化激烈竞争下胜出的考虑。就本质上来说，还是我们长期的做大的一个思维。而不是做强的思维。

很久很久以前，笔者应该是第1次提出了“MES必须和工艺结合”这样的立论。当时是对MES的发展提出自己的一些思考，现在同样适用于数字化转型的发展。结合和利用数字化技术的优势，在产品质量本身方面进行改进和提升，推动企业工艺技术的迭代升级，是数字化转型当仁不让的重点，笔者认为应该是优先级更高的追求思路。

所以第3个基本结论：企业的数字化，转型的重点不只是管理，而更应该强调在产品生产或工艺技术方面的提升，尤其不能将这个方面当成盲区，也尤其不能将管理方面的数字化转型当成数字化转型的全部。

一己之见，仅供参考。