制造业智能转型或者发展工业互联网等都不是一蹴而就的，而是一个反复不断迭代，建立目标、不断追逐的过程。无论是工业互联网还是智能制造，对于中国制造业来讲，目前都处于探索的阶段。

通润驱动是机械相关的装备制造业，如同大部分制造业一样，拥有完整的供应链及后服务市场，数字化建设的重点目标在于运营的高效。在数字化建设的过程中，我们一直在思考的重要问题之一就是：数字化能力怎么支持企业建设的重点指标，并凸显在企业的各个维度以及场景之中?

一般情况下大家都会通过参考一些跨国咨询公司周期性产生的分析报告，结合企业所处行业特点，同时对比业内领先企业和主要竞争对手能力进行识别，思考和规划基于能力维度建设可以着手先做哪些事情。

关于这个问题，我和上海交运的CIO何叶兵之前有过深入的探讨，并得出了一些结论。首先，数字化能力的建设企业可持续发展的核心竞争力，需要不断的学习和提升;第二是要了解所在企业的业务逻辑关系。在企业数字化建设的过程中最大的问题在内部，如果业务逻辑关系没有相互达成共识且要跨部门来开展数字化建设会有非常大的挑战。所以需要在企业的业务逻辑关系提升方法，以及围绕业务逻辑关系做定义的平台信息量来源达成共识。第三是要通过信息技术和运营技术即IT与OT的融合，实现企业各业务逻辑关系的提升，从而实现企业高效运营的目标。

IT与OT融合的方法论

两化融合是很多制造企业一直在做的功课，现在提出的两化融合2.0在原来的基础上有了更深、更细颗粒度的定义。大部分企业的数字化建设的路径也基本上遵循了数字化、网络化、智能化的三个演进的阶段。

早期基于事业部和职能部门进行的数字化建设，从单独区域的角度来衡量，数字化效率非常高，对业务也是有帮助的。但没有形成网络化的前提下，数据及信息传递方面还是需要传统的文书等方式，很难真正实现两化融合，这就需要用信息技术来解决这个层面的问题。

网络化的形成可以实现全盘业务在一定场景中的透明公开、权力制衡，并在其中建立一种良性关系。通过网络化建立一个企业内部的运营标准，可以消除大家由于信息不对称引发的博弈，更加有利于开展工作，向智能制造的方向发展。现在中国一大部分制造企业还没有达到智能制造成熟度中的2.0，问题就出在数字化和网络化的环节。IT与OT的融合需要建立在信息和数字的基础上，实现数据驱动业务，帮助企业做决策分析、降低难度和风险，通过信息技术的支持实现所有业务场景中真实的反馈是非常重要的。

互联生态下IT与OT融合的场景

现在实体制造业面临着诸多困难，表现在很多东西都很难卖。那么能不能考虑将企业的经济行为放到一个大盘中去调控，当市场发生大的变动时，可以做出敏捷的判断和反应，即我们现在常提到的工业互联或者生态互联。

这种互联的价值表现最突出的地方应该是在研发端。比如实现客户和配套供应商的同步，在生产的时候，可以引导一部分供应商从代工转向研发设计，就能真正提高效率。一个月前我们跟一家专门为苹果做配套的自动化检测设备企业沟通，他们存在的问题是苹果要东西都很急，变更也很频繁。而且这种变更并不是第一时间就可以知道的，往往是在做的过程中，客户反馈说已经不需要这个版本了，这样会造很多浪费。如果能通过协同的方式建立双方的信息共享，第一时间获取最新信息，这种损失就可以避免。

在生产环节，则需要从更大的盘面来制订生产计划，形成基层业务计划。企业ERP系统就是从一个企业业务的层面来看计划如何做，影响因素有哪些，从而快速形成计划。

资产的高效运营通过精益管理来降低浪费，这个过程中会产生组织内的价值关系变革甚至颠覆或者重新分配。但是，在执行的过程中很多企业容易跑偏。这其中比较大的原因是因为企业获取的信息量太少，无法将数据释放到一个网络平台里，相互之间实现共享和复利增长。与些同时，还有安全性以及后服务市场的网络建设及维护，工厂内部的互联。在制订相关规划方面，我建议大家年看一些不同观点的报告及开放性的资料，避免闭门造车。

从通润驱动实践看企业工业互联网的成长路径

企业工业互联网的建设，不论是政策性导向还是企业自发产生的，都是有一定行进路线的，前面的基础没做，后面要开展的话会产生很多的问题。

打通产业链 解决供应商痛点

企业要实现工厂互联，是要将所有的生产资料盘活，让生产资料达到最大的效率，实现价值增值。在这个过程中有一些场景的重构，这个我们就需要考虑为什么要进行这样颠覆性的变革，我们是否具有这样的条件。也可以参考一些案例，思考他们变革路径后面的考量。

通润驱动是一个传统制造业，但同时又是依靠产业链群体效率的提升来实现高效运营的。因为企业的库存中只有标准件，并不包括所有的中间件。相关部件所需要的加工及原料采购，一般都采用委外加工或者委外采购的方式，在供应商效率的要求就会比较高。

身处存量市场，由于人工成本的增加、资源制造成本的增长，我们供应商的成本越来越高，这种情况下我们无法让供应商的价格保持不变或者持续降价，由此形成了制造成本的增加。这种情形下，华东等地推出了电梯产业集群的政策，希望在产业链的层面释放出一部分空间。

产业集群效应形成的产业互联，可以建立起企业与供应商之间的连接，帮助供应商降库存，将真正的利润体现出来。供应商健康，企业才能健康。企业现在所面临的问题，大多与此类似，企业如果不变革或者不往生态互联的方向建设，就会带来长远的威胁。

5G等数字技术实现工厂互联

在物联网技术日益成熟的前提下，我们搭建了覆盖整个工厂的5G网络，目的是在下一阶段将所有的生产资料能够纳入到这个网络体系当中，比如说MES针对的是加工设备的能力等等。在这个过程中，我们会通盘考虑整个工厂面积的使用效率，在此前提下制订规划，选择支持规划的数字技术。

在实现互联集成的过程中，如果不能充分利用旧设备，要开展工厂设备等物联工作，从而进行智能建设的时候就会很大的挑战。这其中不仅仅涉及到投资的问题，还有企业管理层对于建设时间周期的期待，他们希望能用较短的时间产出成果。

对于IT团队来讲，技术一定要到现场，同时获取更多的产业创新信息，实现与业务的深度接触，提供契合的解决办法。

工业数据价值挖掘 要树立明确的目标

智能制造造会涉及到各种各样数据处理的方式。这其中会涉及到很多的门类，也会遇到一些技术的挑战比如大数据、算法、模型。在通润驱动大数据平台建设的过程中，对于不同视角、不同纬度的大量数据，我们的处理方式是通过模型来确立要分析的本质，明确我们需要得到结果，避免沦为数据的搬运工。

正是基于比较明确折数据处理目标，通润大数据平台推动了企业商业模式的转型。比如我们有一款空气压缩机的产品，目前可以通过采集压缩内气体流量和气动阀的开关信息，对每个节点进行测量，判断设备是否需要维修。在为客户提供服务的同时，跟企业产品品质管理可以产生一个交互。因为传统后服务市场相对都是滞后一些的，要通过比较大的周期才能统计出不良率等，通过这种方式缩短了迭代的周期。在实现商业模式创新的同时也提升了企业自身的管理。

在新的数字技术与实际场景相融合的过程中，IT部门的职责是建立体系、保障公司运营，同时要将数字技术融合到业务场景中去，即实现IT与OT的融合。基于IT对于业务的认知相较于业务部门来讲比较有限，以低代码为代表的技术平台，为业务自主应用数字技术改进流程、进行业务创新提供了良好的途径，这也使得IT与OT的融合更加深入。