支撑中国30万亿GDP的670万家制造业企业，绝大多数是民营中小企业。民营中小企业的精益化道路，应该怎么走呢?

德国的思想家、经济学家马克斯·韦伯，有一个在全世界范围认同度很高的基本理论：经济发展离不开技术、资本、精神三个方面的支撑。同样，一个企业的发展，也必须有技术、资本、精神三个方面的支撑，这三股支撑力量都是不可或缺的，并且力量还要匀称。

中小民营制造业企业谋发展，先要把经营稳定住。产品的市场份额不稳定、订单量忽高忽低，资金流就会断断续续。表面上看，这种不稳定是营销和资本的问题，其实是技术问题。产品和产线的技术含量低，质量和成本在市场上就缺乏竞争力，就容易被取代。这时候，企业在经营上的急务，是搞技术。

民营企业开始侧目精益化工作，一般都是在技术方面和资本(主要是市场营销)方面，有了较为稳定的基本盘之后。

开展精益化的工作，看起来涉及到的是各种工具方法、是对降本增效的追求和评价，但实际上是人员组织、行为原则等企业精神体系建设的事情。在丰田汽车公司内部，精益生产方式(TPS)，就被叫做是丰田精神。对这一点，民营企业家打根儿上就一定要认识清楚，不要存在误会。精益化工作的定位，是凝练与技术、资本(营销)并立的第三股精神力量的事情。

但是，即便把准了这个定位，民营企业如果想要把精益化的路走顺、走好，仍然有两个基础的事情，需要办好。

一是民营企业老板自身的精神建设的事情。

要做好精益化的工作，需要民营企业老板完成从做买卖的生意人向有自己经营思想的企业家的转变。如果企业没有这个基础，当老板的还没有确立企业家精神，开展精益化推进工作的时候，会推出来很多解决不了的矛盾。

如何看待自己与社会的关系、与员工的关系、与顾客的关系、与供应商的关系，在这些方面如果与精益生产方式、精益管理方式的出发点有太多相抵触的地方，当老板的光想学学别人降低成本的方式方法，让员工多省下点儿钱给自己花，事情想办好，难度是很大的。

二是企业组织化基础的事情。

通过精益化工作，推进在质量、成本、交货期等各方面的观念和原则革新的精神体系建设，是重塑企业组织的过程，这需要民营企业有基本的组织化基础。

不少民营企业的组织体系本身，还不科学，组织功能确定和职权分配方式不够现代化，沾亲带故的成分过多。亲戚情、同学情，本来是人间非常美好的东西，可如果以不恰当的方式掺入到企业组织中，常常会变味儿，甚至变得臭不可闻。

除了企业组织本身需要科学化之外，还需要有两个基本体系，一个是人事评价体系，另一个是财务业绩体系。先建好这两个体系，是展开精益化工作的前提。这两个基本体系没有确立起来，常常成为阻碍民营企业推进精益化工作的重要因素。

在现场层面，容易风风火火地把那些整理整顿、可视化、流动化搞起来，可搞起来之后怎么办呢?组织记忆、组织吸收、财务评价，这些如果不能够及时跟上，甚至出现空缺，很快就会回归，而且不是简单的回归，夹生之后再搞，反而更难。组织革新跟上了或者没跟上，容易跟上或者不容易跟上，决定精益化推进工作的顺畅程度。