基于数字化技术的迭代发展，近年有一个热词“重构”，即所有的行业都值得重新做一遍。但是“做每件事情之前，我们都要想清楚，为什么做、怎么做、做哪些事”。18年之后，正大天晴开始自研的信息化建设之路，回首来时路，感慨万千。拥抱变化，新物种的诞生才是行业数字化建设的未来”，李春玲在大会上说。

拥抱变化，必然正视变化、反观趋势。

2012年，掀起了一波互联网热潮。当时很多互联网创业者，基于互联网、移动互联技术，开启了大规模的创业;2015年，医药健康行业也涌现了很多新的玩家，对技术敏感的企业也开始了自己的业务布局。正大天晴也是在这一时期，先后开始与“互联网+”和“+互联网”的尝试与转换，开始了早期的创新探索。2019年，国家的改革趋势发生变化，产业互联网兴起，C端红利逐渐变小，互联网大企业开始布局B端，同时国家的互联网进程非常快，“以数治国”成为大的发展路径，数字化变革已经深入到企业并成为经营的精髓。

时代变迁，趋势、技术、环境都变化了的背景下，制药行业是以原来的路径延续发展，还是多思考找寻新路径?这是医药行业从业者应该思考的：

Better：同样的场景，结合技术，实现更有效的解决方案;

New：同样的场景，全新的模式，实现创新和颠覆。

正大天晴信息化建设历史和数字化缘起

1  信息化和数字化主要阶段

在以上的趋势观察和思考下，正大天晴开始了自己的信息化和数字化转型过程，主要经历了以下重要阶段：

1997年-2009年：用友总账+进销存的管理时代;

2010年-2017年：SAP ERP时代，围绕这个核心对很多系统做了增强开发和延展;

2018年-2022年：开始企业的自研和落地、数字化探索时代;

2023年后：不断思考总结、构建新物种火种。

2  战略思考及落地

先有战略然后再有落地。

在2016-2017年时期，正大天晴考察了大量的企业，学习外部的转型经验、了解技术的变化更新，并产生了强烈的感悟：没有业务线上化就没有数字化，没有数字化就不会有数据驱动运营的数字化企业。企业任何的局部信息系统改造都不可能形成全局系统平台和全局的数据沉淀，以及形成企业数据资产。战略设定应该具备全面性和长期性，因此，正大天晴药业的5年战略，划分了三阶段目标：

第一阶段：业财融合、管资源。企业内部运营的一个最重要方面就是资源管理，资源产生的效果就是企业每年的交付成果。该阶段，正大天晴的信息化建设紧紧围绕这一核心环节，建设了业财融合系统，实现从前端的计划资源调用到后端的报销的一气呵成。

第二阶段：业务上线、控过程。不集成财务的业务和环节也做了线上化，实现对生产、质量、研发的过程管理线上化和控制;

第三阶段：数据沉淀，挖价值。数据是企业最宝贵的资源，因此，线上化之后，正大天晴开始着手企业级的数据资产构建。

建设路径：自研为主，全面覆盖，分步建设

以上是正大天晴药业集团对于时代趋势和行业背景的思考，有了成熟的战略，建设路径会更加踏实和顺畅。

无论是之前的用友总账方式，还是后期的SAP ERP，本质上来讲，都是外部供应商支撑下的外采套件建设方式：当业务有数字需求时，便找寻不同的供应商来解决。

经过十多年的业务发展，对于这一方式，我们也感觉到诸多“不适”，比如异构不丝滑(系统集成难度高)、相对成本高(同样的功能实现投入比自研要高，时间要长)、被动(系统上线后任何变动都要依赖供应商)等。

基于以上痛点的总结，正大天晴有了100多人的信息化研发团队，也就有了支持自研发展路径的组织保证。因此，18年之后正大天晴的数字化建设，走的是自研道路，期望发挥更大的主动创造、更适配、可扩展的优势，实现纵向上的数据循环建立、横向上的跨系统集成贯穿、形成一套标准体系。

1  系统横向领域全覆盖

我们的系统框架规划，横向上包括：数字化底座、数字化中台、数字化全价值链(应用前台)。

在数字化底座，应用了很多新型技术，比如：连接方面，应用了物联网、区块链(内部合同等)、5G;计算方面，应用了云计算(混合云)、大数据、AI;交付方面，应用了主动预警、穿戴设备(车间工服管理等);安全方面更注重网络、业务、数据安全等。

数字化中台层面，注重能力标准化、能力服务化，因此，打造了业务中台(基础中心、业务共享服务中心)、技术中台(大数据、AI、IOT)、数据中台(采集管理、结构化、可视化)。

应用前台系统层面的布局，在应用层面研产销与人力、供应链、财务等系统是全部拉通的，打造数字一体化大脑，注重协同、高效、精细、准确，实现业务线上化、数字化、智能化。

2  业务纵向层级全连接

拉通了决策制定层、业务管理层和业务执行层：

在业务执行层，重在用业务系统辅助一线业务执行，实现目标承接、任务执行、过程留痕、实时反馈、真实透明、经验沉淀等功能;

在业务管理层，重在以数据串联过程实现精细管理，实现质量管理、绩效管理、成本控制、团队培养、资源利用、任务追踪等效果;

在决策制定层，重在用数据辅助科学合理决策，实现决策制定、资源统筹、过程管控、目标优化、组织建设、指标复盘等目标。

3长短期效益综合的分步实施

在时间维度上，按照分步实施来实现建设闭环：

规划：愿景共识、行业研究、蓝图规划、技术研究、路径设计、价值、投资回报率、技术成熟度评估目标可实现性;

设计：全价值链数字化布局设计，各领域业务流程、业务需求挖掘、数字化系统架构设计，人员、组织设计;

建设：基础设施、底层保障;物联建设，要素全连接;系统建设，业务线上化;数据体系，业务数据化;智能建设，大数据、AI;组织建设，复合型组织人才;

运行：药物研发，药物发现提速;药物生产，柔性、精细化;供应链，弹性灵活、高效;质量管理，标准合规可控;运营管理，可控、精准;营销，精细、高效、合规;

优化：效果评价，生产力、资源利用率、组织管理能力等;收益评价，投入产出比、组织人才进步、竞争壁垒提升等。

在建设过程中，按照分步实施的思路，对业务划分了很多域来分别建设，比如研产销等，对每一个域进行了规划、拉通，同时也规划了不同域之间的衔接、技术准备等。总体思路，是解决短期痛点、布局长期发展、重塑企业壁垒，赢得竞争优势。

正大天晴数字化阶段成果一览

1  闭环CRM

营销域的布局，有很多对应性的产品，解决营销域在各个应用场景里的应用需求，有资源调用、计划、过程控制、自我评价等部分。

CRM系统，主要贯彻任务科学拆解、决策精准下达的目的，规划了管理者和业务两个视角界面。针对一线业务开展，主要实现信息收集、行为记录、业绩上报;针对基中层管理，主要实现策略制定、指令下达、总结复盘;针对高层管理，主要实现打法沉淀、经营分析、战略决策。注重数据留痕、数据管理和数据沉淀。

2  财务费控

在行政支持域，财务费控的建设可以作为一个成果展示。

正大天晴的财务费控，是基于传统的费控模型进行了横纵延伸。纵，向业务规划和全面预算延伸;横，向场景统付领域延伸。不断拓展资源供应链，打通企业支付全链条，打造更加智能化、场景化的费控服务，助力实现降本增效的价值。

财务费控系统以始为终，通过计划、执行、报销、监控很简捷的四步来实现。举个例子，在以前，正大天晴的差旅报销需要6个动作来完成，现在则需要3个动作就可以完成，众所周知，动作的减少也意味着时间的节约和效率的提高。

3  数字化研发探索

研发是制药企业未来实力的发动机，是极其重要的方面。

正大天晴将研发划分为发现阶段和发展阶段：

发现阶段是从无到有的过程，这一阶段，数据挖掘和智能化，可有效辅助研发人员提升发现效率，因此，需要注重数据提供的能力。发展阶段的核心是临床业务，决定了药品的产出效率，数字化系统可以支持其效率和合规性。

为了大大提升研发业务效率，正大天晴将以上两阶段划分为两个各自的闭环，在各个闭环里实现系统的打通集成。我们的研发业务相关系统，基本都是自研的，包括智能化辅助的大数据、靶点发现、化合物筛选、数据建模、知识图谱等，数字化研发系统的ELN、CTMS、CMS、IRC等。

4  数字化生产

因为监管政策对药品生产有诸多合规要求，因此，数字化生产方面的探索，是正大天晴最谨慎的部分，需要有整体的建设思路，并将云网边端、安全、稳定进行贯穿。

在生产系统的方案准备和设计阶段，大致经过了3年的准备时期、半年的设计时期，将边端设置在车间，车间当地以混合云接入，计划和指令发出端放在云上。通过一体化生产管理云，可将各个生产车间的生产业务变得安全可控和高效，在资源配置上得到优化。

数字化生产的框架分为了三层：生产底座(基础设施、设备管理、设备控制、物联网)、一体化生产管理(MES、APS、LIMS、QMS、WMS、SRM等)、生产大脑(趋势预测、智能调度、智能预警、智能考评、智能决策等)。

通过很长时间的规划设计之后，22年底已经有了初步版本上线，众所周知，生产系统的验证是一个非常长的周期，目前，数字化生产整体系统还在验证中。

5  全新供应链探索

当前，除了跨国药企，以及顺丰物流、京东健康等大型科技公司，介入医药健康行业后形成仓、网的格局之外，当前还很少有医药企业会去思考用仓配模型解决物流的问题。当前，集采扩围之后，行业整体的毛利率被压缩了，在这样的背景下，正大天晴愿意思考和尝试，调动社会资源，建设仓网协同闭环，提高资源整合、智能调度的协同效率。

以生产基地为核心，进行销量预测、按需生产、库存释放、统筹调度，数据同步实现仓网覆盖，以AI赋能，计算仓网选址+覆盖范围、运输调拨、最优仓储调拨。

仓网协同在22年交付完成了，目前整体项目收益在70%左右。

6  一站式管理驾驶舱

一站式管理驾驶舱类似于常见的BI展示界面，不过不同的是，正大天晴的数据展示是来自于底层的。系统底座内有很大的数仓，会将所有系统的数据都放在一起，进行清理和标准化之后，展示出来。

经验总结

正大天晴的数字化转型建设，前后经过了5年的时间历程，现在回顾，趟过了很多坑，也有很多的经验总结，总体就是：观念扭转，土壤培育，拥抱变化。

观念扭转：数字化转型需要强大的驱动力，带动组织、带动决策者实现观念的扭转和认知的持续升级。

从企业内部来看，基于传统的业务方式，业务与数字化是不融合的，数字化的本质是流程和创新，随着环境变革和技术进步、政策驱动和需求升级，会改变企业内部“习以为常”的方式，因此，最开始的数字化转型会受到较大的冲击。随着高层的坚定支持、组织承压、行程管理要求并扭转意识，业务不得不融合数字化;伴随数字化带来成果落地、价值出现，数字化塑造了新的业务习惯养成，业务愿意与数字化融合;经过长期和持续的数字化深化，数字化价值放大、创新带来变革，业务渴望与数字化的融合。

土壤培养：数字化建设是企业整体的转型和变化，涉及组织、文化、资源、价值等方面的综合平衡。

其中，组织变革，最核心的是数字化依赖一把手认知、需要复合能力团队;文化变革，因为企业很难实现自我革命的，企业内部资源会集中在高价值变现的部分，可见建设与不可见建设会影响决策，而制药行业的第一创新力不是数字创新力，因此，资源分配和价值变现要坚守长期主义。长期主义：自研建设是难而正确的路，需要量变到质变的持续积累和长期主义的坚守。

拥抱变化：新物种的诞生才是行业数字化建设的未来。数字化创新与新药研发相比，新药研发才是药企的第一创新力，所以，药企的数字化变革很难在药企自发实现。但是随着整体趋势和行业背景的变迁，企业必须向数字化转型的方向来走，最后的结果就是行业产生新物种——做同样事情的全新方式，是“New”的方式;同样的场景，全新的模式，实现创新和颠覆。这种“New”不是技术本身，而是业务本身，突破边界、实现数据驱动，是业务与技术融合产生的新物种。