引言

最近，某企业客户启动了新一代核心业务平台重构项目，应用新的数字化技术架构重构当前的核心业务系统。

该企业是一家传统的供应链流通企业，核心业务信息化建设具有很长的历史以及相应的技术积累。2008年前后引入ERP，中间经历了ERP+外围系统阶段，解决ERP用户体验不好，业务场景不匹配的问题。

近期借着数字化转型的“东风”，该企业启动了核心业务平台3.0，计划花两年左右的时间重构核心系统，首先解决现有平台不支持的业务场景，同时也提升用户体验，并且为进一步去O做准备。由此可见该企业在数字化转型方面的决心。

与此同时，该企业在前两年以数据应用分析部门为班底成立了数据管理部门，具有十人左右人员规模。

数据管理部一方面继续发挥既有的优势，在数据应用方面为企业和业务部门创造价值。但另一方面，也存在一定的困惑。毕竟新一代核心业务平台重构是企业当前数字化头等大事，数据组织岂能袖手旁观?

数据组织在业务数字化项目中的价值定位

该企业数据部门的困惑具有一定的典型性。

数据组织的使命是数据价值，当然要聚焦数据消费以及配套的数据治理机制等。但是业务数字化却是非常关键的一环。

之所以重视数字化项目，原因有如下：

1、公司重点的数字化项目是企业管理层非常重视的任务。数据组织又怎能缺席?

2、数据组织作为信息架构和标准的长期看护组织，业务数字化项目是架构和标准建设与落地的最佳时机。

3、数字化项目往往会经过系统性的梳理业务&IT现状、痛点和问题，通过参与项目，也是数据人员了解业务，提升业务知识的最有效的途径。

还有另外一点，在业务数字化过程中，对数据分析帮助业务作业实现自动化的潜在需求。

数据工作在华为信息化/数字化项目中三阶段

在此基础上，数据组织在信息化、数字化项目建设历程归纳为三个阶段。三个阶段并非严格按照时间轴来定义，而是以成熟度来区分的。

数据组织：“借腹生子”

2006年左右，华为聘请IBM顾问参与华为集成财务服务(IFS)变革项目群。IFS项目的核心目标之一是打通从业务到财务的数据流，实现财务数据准确，并且减少因业务数据错误导致的手工调账。按照IBM顾问建议，在项目群成立Data项目组。

此同时，公司数据部实体组织也在筹备组建中。数据管理部主要目标是提升公司数据质量，支撑财报准确以及主业务流效率提升。

公司数据部一方面承担了长期的数据职责，另一方面阶段性支持好IFS项目也是非常关键的任务。

数据部门刚刚成立，通过外部招聘、内部调动等，人员逐步到位。但是人员技能参差不齐，IT背景的初步了解数据相关的技术性方法，诸如数据模型等，对业务了解不多。业务背景的了解局部业务，对数据工作毫无概念。

面对这样的局面，部门决定将现有的人员投入到IFS项目群各大变革项目，作为数据代表角色，通过“实战”锻炼队伍。

后来的事实证明，大部分的专家经过IFS项目掌握的数据工作方法，同时对业务也有很深刻的理解，成为了华为后续数据工作的主力军。

当然，这个过程也是曲折的。

项目经理：“来了都是客”

在IFS等早期变革项目中，项目组整体对于数据工作的认知非常有限。

华为很早就非常重视变革项目中业务代表的责任。除了少数纯粹系统技术升级项目外，大部分项目都由具有实际业务经验，而且具有一定领导力的一线业务领导担任项目经理。同时也设置专职的由业务专家组成业务设计团队，以及IT专家团队。总体来说，大家在IT方面有共同语言。但对于数据工作知之甚少，即使IT团队也更加注重业务逻辑及其IT功能实现，很少专门从数据角度思考问题。

当然项目经理是非常开放的，所谓“来了都是客”。欢迎大家加入项目组，反正项目组缺少人手干活。数据代表加入到项目组之后，项目经理首先就冠冕堂皇的宣布，不管大家来自哪个职能部门，加入项目大家就是One team，希望大家不要局限于自己专业的工作。

在这样的变革项目环境里，数据代表的命运就可想而知了。

数据代表：“翻译”业务

项目组业务人员不理解数据，IT人员也有意无意的排斥数据代表。

相比IT人员，数据代表无论对业务熟悉程度，还是人员数量都无法先提并论。更加要命的是，在数据代表介入之前，数据工作同样是IT的职责，并且往往是“顺带”完成的。数据代表的加入，一方面意味着否定了之前IT在这方面的成绩，另一方面更有“抢饭碗”的嫌疑。

数据代表在项目组如何打开工作局面?

首先，借助数据组织力量，尽管此时的组织力量同样渺小。以数据管理部名义组织以项目经理为代表的项目核心团队正式沟通，介绍数据工作将给项目方案带来的价值。在此基础上，进一步明确数据代表在项目中的工作方法以及交付内容，双方形成非正式的合作机制。

当然，数据代表自身决定了在项目中工作绩效的成败。数据代表首先盯着项目的业务价值以及项目目标。

在端到端核心业务平台建设以及基于现有系统进行信息流打通的项目，数据工作要素的价值相对更加容易对齐。

例如，当年华为由于客户合同跟内部合同的关联关系复杂，而内部IT系统以内部合同为核心进行制造、发货、交付，导致最终面向客户开票的环节需要大量的人力手工“还原”跟原始客户合同的关系，直接影响开票效率，以及回款周期乃至经营利润。以今天的标准来看，这样的问题或许非常幼稚，但在当初却是非常正常。

业务痛点和目标是项目组全体成员的共识，数据代表尝试通过“翻译”数据的语言，给项目组带去跟以往不一样的方案视角。

但是这个阶段，数据代表的“生存”压力无疑非常巨大。记得后来有同事跟我讲，直到项目结束时，项目经理依然不知道他是干什么的。

后记

当今企业内部的数据环境非华为十多年前所能比。尽管如此，数字化项目启动之初，什么“主义”、“原则”都基本被抛之脑后。数据作为一个新型的要素要被有机地嵌入到业务数字化项目方案成为一个整体，还将面临诸多现实挑战。

朋友们或许同样关心华为后面阶段的故事，待遇到类似企业案例后再做分享。