大型装备制造企业是一种比较普遍的企业类型，近期遇到了两种此类型企业，一种是中小规模的，另一种是中大规模的。

其中一家中小规模企业，其实是大型企业的某个部门，是相对独立且要求明确的，采用的是APS实现一杆到底的排产方式，与传统质监局的作业排查没有区别，只是将很多个车间集成为一个车间而已。这是我正在进行中，遇到的一些作业排产约束。

另外一家中小规模企业，是同一个大型企业的另外一个部门。这个部门也是需要APS，但是提出了一种混合能力平衡和作业排产相结合的排产方式，跟第一家企业有些不同。并不是所有的作业工序及其资源都是相对独立的，而是有的排产工序是对某些工序(甚至工艺册)的大包，某排产资源是对某些单台资源乃至某个工段的打包。从整体形式上而言，需要遵循某个特定的工艺流程，以及考虑排产工序(并非与传统的工艺流程当中的各个作业工序一一对应)之间的衔接。企业目前无法做到精细管理，且会影响计划工具使用的有效性，因此选择对某些工序或者说某些资源进行打包。从实施方法论的角度来看，是非常的有道理的。这个部门的APS目前已经详细的对接完需求，正在开发推进中。

以上两个中小规模的部门其实是属于一个大型企业的，该企业具有很多类似的部门，彼此之间未必有太多的联系，但对于该大型企业而言，还是与一些公共资源部门有很强的联系。大型企业的计划体系是分为多个层次的，上层一般有项目管理系统，用于对整体任务做年度月度等长期的分解。在此之下，是逐级往下细分并且有关联的计划体系。基本上大型装备制造企业，涉及到很多部门或者车间的组织形式，其计划体系一般也都是这样的。

目前很多企业都在重构自己的计划体系，主要是考虑到ERP本身的局限性，较难统领一个计划体系。加之，传统计划体系当中涉及到不同层次和不同程度的能力平衡，也是ERP难以解决的问题。因此，企业需要重构自己的计划体系，将ERP尽量向执行工具来落实，在ERP之外重新进行建设，一定程度上弱化ERP。

这种举着数字化大旗所进行的建设，一定是要规避传统ERP所存在的问题，最核心的是能力平衡。传统的APS本质上是一种能力平衡，但就大型装备制造企业的计划管理体系而言，不同层次的计划对能力平衡的要求是不一样的，传统的APS只是较为底层的作业机排产的一种能力平衡。但无论如何，能力平衡都是其中最为核心的要点之一。

不管如何区分，这种大型装备制造企业的科研生产计划管理体系，大体上也是从产品任务级、零部组件级、工序作业级这三个层次自上而下展开的(或者再简单点就是物料级和作业机两个层次)。一般而言，产品任务级是项目管理的事情，零部组件级是ERP或者MRP的事情，工序作业级绩是传统APS的事情，粒度越来越细，能力平衡的方式也是天差地别。但从影响程度上来说，这个影响是自上而下，是从大到小的。所以对于大型装备制造企业而言，上层计划的能力平衡是至关重要的。

传统上的粗能力、细能力平衡方式及其递进，在概念上可以继承，但一定要在内涵上做出革命性的变化，才能够有效的解决传统上这种方式所带来的可执行差的问题。

目前的项目管理大部分还是偏重于工作任务的一种分解与组织，但是工作事项的完成时间与资源配置不是他们的强项。因此更多的还是依赖于从底层APS上升出来的计划平衡技术，这也是项目管理和APS的一种新的划分界面。

凡是涉及到能力平衡计划方面的事情，都交给泛APS来做，才是正确的执行方式。原先项目管理当中需要制定计划的这一部分技术内核，也要有意识的剥离。如果能做好的话，那最起码现在类似ERP或者MRP的这个事情，就已经被替代了，但迄今没有看到这种局面，就说明当前项目管理还是存在一些很核心乃至致命的问题。

当然了，这个泛APS计划体系是有很多种做法的。一杆到底是一种做法，但对于庞大的企业来说，其实是难以实施的。只有进行必要的分层才是可行的路子，并且这种方式与企业目前手工方式下久经考验的模式或者习惯是非常类似的。