世界著名作家、大思想家斯宾塞·约翰逊曾经说过“唯一不变的是变化本身”。

我们在进行数字化业务系统的建设时，也是处于一个易变的、不确定的、复杂的和模糊的环境里。在这种环境下自然而然就引申出我们在进行数字化业务系统建设时要做的一些工作，比如流程梳理，数据治理等，同时很大程度上也对于数字化业务系统边界范围带来了很大的困扰。

以APS领域研究应用来说，一般认为订单输入是确定的。尤其是对于中小型企业而言，订单或者用于排产的订单输入是完全动态变化的。很多情况下受限于物料的情况导致订单频繁大量的拆批，这完全是不可预料的，从而对APS提出来了大量动态的要求。

比如在APS排产时所依据的一个基础要素是工艺数据，一般认为这是一个收入。事实上，从工艺设计本身角度来看，具有很大的柔性或者是可变性，尤其是对于大规模定制生产而言，工艺数据是千变万化的，寄托于事先就整理完善和规范，是一个极大的挑战。这些对APS都提出了相应的巨大挑战，但也是有办法解决的，只是对技术的要求程度更高而已。

我们从各种各样的案例当中得到的教训是，凡是你以为习以为常或者想当然的界限划分或者层次划分，基本上都是可以被打破的。

所以一个很常见的现象就自然而然的可以解释了，数字化业务系统的范围越来越大，各个企业都想实现自洽和自我圆满。 ERP从上往下贯穿，自动化系统从下往上打通，中间做MES和APS的在四面出击。一个很直观的现象就是现在的IT与OT的打通和融合已经越来越普遍了，在实时性不高的情况下，依靠IT来实现控制能够更加的发挥柔性的优势，这方面的案例也是越来越多，需求也越来越强烈。

以上这些在20多年前提出的可重构制造系统(RMS)里面，都已经提出来了。这么多年尤其是近几年，先进制造模式的理论基本上没有什么新鲜东西，在技术的突破上倒是有很多新东西(智能制造也只是在智能上面做了点文章而已)。

既然数字化业务系统的边界范围是不确定的，那对于任何一个企业来说，所谓的各种各样的层次，都需要重新审视，避免刻舟求剑，尤其是中小微企业来照搬大企业的那种架构边界分解形式。

企业是创新的主体，这是我们转变之后的一种看法。企业是数字化业务系统建设的主体，虽然现在有庞大的智能制造标准体系，但这个标准如果不是企业主导，不是企业在做分析和规划描述，那显然是存在很大的问题的。现在这种问题其实就很大，不合适的标准不仅仅是束缚，更可能是一种误导。