本文以越秀食品集团为例，详细阐述食品行业的大型国企在数字化浪潮中，如何通过科技创新实现采购数字化转型的有效落地。该食品集团始建于 1949 年，位列广东省流通业企业 100 强，近年来为顺应采购业务发展趋势，解决自身业务发展中带来的管理挑战，同时积极响应国务院加快推进国有企业数字化转型工作的通知，充分贯彻国资委关于规范市属国有企业采购行为的指导意见的相关要求，创新构建了“越智采”数字招采平台，实现采购全流程线上化及业务高效协同，助力企业真正实现降本增效及数据赋能。

1 采购业务发展趋势及管理挑战

1.1 采购业务的发展趋势

采购业务作为产业链中的核心一环也经历了不同的发展阶段。①在传统采购阶段，采购业务的目标是低价购买所需的产品和服务。处于这个阶段的企业往往没有单独的采购组织，采购的权限分散在各需求部门，采购流程简单，以快速满足业务需求为主要诉求。采购能力及工具方面，企业采购过程以线下沟通为主，手工作业。②在集中采购阶段，采购业务的目标是所采购的产品和服务综合总成本达到最低。处于这个阶段的企业部分具有独立的采购组织，部分采购权限集中，具有共性需求的物资或服务，通过集中采购的方式实现综合成本最低。采购能力及工具方面，企业具有一定的需求计划能力及价格谈判能力，初步具备专业的 IT 系统支撑业务，采购效率得到较大提高。③在战略采购阶段，采购业务的目标是具备业务赋能能力和提供增值服务。处于这个阶段的企业一般具有独立的采购组织，部分企业会成立以采购为主业的独立的子公司，通过公司化的经营提升服务能力，服务对象不局限于本企业，能够扩充至产业链。采购能力及工具方面，企业具有打通产业上下游及伙伴合作能力，具备覆盖采购全流程的管理系统，能够帮助企业实现采购战略转型。④在认知采购阶段，采购业务的目标是基于对市场和环境的认知，协助达成企业战略目标，是企业竞争优势之一。处于这个阶段的企业具有独立子公司，能够协同企业战略，形成行业竞争壁垒和竞争优势。采购能力及工具方面，企业具备数据认知能力、流程驱动能力，一般采用智能采购系统来支撑弹性业务需求，具有赋能能力和带来增值价值。

1.2 业务面临的管理挑战

(1)采购管理待提升。部分单位专业采购人员少，组织不健全，“谁需要、谁采购”的现象还普遍存在，采购专业化程度不高。某国企食品集团经过多年的业务发展和积累，建立了较为完善的采购管理制度，但随着业务的发展和管理的深入，现有制度在业务契合度方面和对实际业务流程操作指引方面亟需提升优化。

(2)采购业务监管难。日常的采购执行均为线下开展，过程数据无法线上留痕，流程合规性缺乏监管和保障，合规审计风险大。对供应商的管理分散，管理尺度不一，在采购风险管控方面缺乏有效手段。

(3)业务发展要求高。农业食品产业是十四五期间重点发展的业务板块，采购业务量随着整体业务的逐步发展壮大将显著增多，采购品类持续丰富，对采购时限、响应速度、产品质量等方面的要求会持续提高，对供应商的协同能力提出更高的要求。

(4)采购数字化基础弱。目前大部分采购业务过程为线下操作，寻源过程难监管，采购需求、立项、寻源、合同、订单流程断层，进度难追踪，流程效率较低，响应速度慢;无查询全量供应商的平台，各下属企业之间及企业内部的供应商资源难共享，供应商评价缺乏标准;供方协同难，与供应商协同为线下进行，信息传递周期长，效率低、易丢失;采购过程中的价值数据缺乏积累，历史价格难分析，供应商历史报价等寻源数据无法沉淀，难以获取采购实时动态数据。

2 “越智采”数字招采平台构建经验

2.1 “越智采”数字招采平台规划建设思路

(1)第一阶段。搭建招采平台，完成系统功能建设;基于对某国企食品集团采购业务痛点、需求的分析，开展蓝图设计，完成前端门户与核心管理的功能建设。建立与内外部系统集成，支撑采购业务全流程贯通;与 OA、ERP 等内部系统对接，同时与第三方集采商城、电子签章系统等外部系统集成，支撑采购业务流程贯通。

(2)第二阶段。功能完善，提升用户满意度;基于第一阶段的需求反馈，进一步优化平台功能，提升易用性与用户友好度。同时扩大对接，进一步打通采购业务流;依据第二阶段推广计划，扩大系统对接范围，完成数字招采平台与上线子企业后端生产、业务应用系统的对接，根据财务共享、资金系统的上线计划完成对接，实现采购到付款全流程线上化。

(3)第三阶段。探索数字化技术应用，持续平台迭代。基于第一、二阶段的推广使用经验，以及来自各业务部门的需求沉淀，探索大数据、人工智能等数字化前沿技术在招采业务中的应用，持续进行数字招采平台的功能迭代。

2.2 “越智采”数字招采平台建设内容

某国企食品集团通过建立 4 个资源库，围绕三大业务中心，打通两个核心流程循环，构建出“一个数字招采平台 +N 个租户模式”的越智采“4321”采购体系架构。

“4”，即通过 4 个数字资源库实现供应商资源库、价格库、品类物料库、评审专家库数据的统一规范、信息共享，以及跨企业的信息数据一致性。

“3”，即创新构建招采管理、合作伙伴管理和采购商城管理三大采购业务中心。

①通过招采管理中心实现从需求到立项、立项到寻源、寻源到合同、合同到订单协同、履约与结算协同的全流程管理线上化，全面提升采购管理与供应商管理效率。②通过合作伙伴中心打造集团统一供应商门户，利用某国企食品集团优势品牌与规模效应吸引行业优质资源，打造公司供应链生态圈，例如供应商按照统一流程纳入统一供应商信息库进行管理，实现供应商资源的共享，各业务单位进行供应商的甄选应用，最终实现供应商资源统一共享、分级应用和全生命周期管理。③创新打造采购商城中心，实现高频低值易耗物资的电商化，通过商城目录化自助下单，实现工作简化、效率提升。

“2”，即打造供应商全生命周期(供应商招募 / 注册 - 信息共享 /公布 - 供应商准入 - 备选供应商管理 - 合格供应商管理 - 供应商绩效评估 - 分类评级管理 - 供应商退出 /淘汰)和采购业务全流程(需求计划 - 采购立项 - 寻源管理 - 供应商确定 - 合同管理 - 采购订单执行 - 库存管理 - 对账结算)两个在线闭环流程体系，并通过与企业 ERP、MDM 等内部系统实现无缝对接，促成计划、寻源、合同、采购执行与对账结算的全业务流程的系统化和线上管理。

“1”，即搭建 1 个平台 +N个租户模式的技术平台，充分考虑到某国企食品集团子产业差异及采购业务差异，通过多租户形式实现各业务“共性业务统一管理、个性业务配置化及定制化管理”，匹配业务需要，实现高效增收。

2.3 “越智采”数字招采平台实践效果

(1)全流程线上闭环管理。实现了需求、寻源、招采、合同、订单、供应商管理等环节的全流程线上闭环管理，各业务环节环环相扣，数据流程无缝集成。

(2)信息一致性与实时联动管理。平台已完全满足了公司对采购业务过程中各类复杂审批场景及相关审批流程的管理需要，如业务过程中的立项、采购文件、供应商、评审报告、定标、合同订单等环节，实现了系统间的组织架构、部门、人员岗位等数据的一致及实时更新，支撑审批表单的界面一致性和移动便捷审批。

(3)业务和资源的高效协同。公司业务和资源的协同得到了明显的加强，公司整体采购工作集约化效应显著提升，采购过程真正实现透明化、公正化、流程化、规范化和高效率管理，实现了与 OA、K2、云上越秀、财务系统、生产系统等系统间的高效协同和资源共享。

(4)在线商城模式的创新落地。通过应用目录化采购理念，引入商城采购模式，某国企食品集团统一与电商企业签订框架合作协议，无需单独的立项审批及寻源，需求部门可直接下单采购，审批通过后商家送货上门，从下单到收货平均约 1.7 d，效率得到了极大的提升。

(5)采购供应链生态的快速构建。在采购供应链及数字生态方面，通过采购业务数字化转型，促进公司内部采购管理流程、外部供应商协作流程的有效衔接，实现采购生态的建立，提升采购工作成效;平台运行短短一个多月，入驻供应商即超过 1 000 家，产业链资源库不断优化，产业链生态伙伴结构日渐完善。

(6)采购数据沉淀及决策赋能。通过分析数字招采平台的采购品类分布，能够分析排名靠前的采购业务类型，充分利用二八原则，抓住采购业务管理的重点和难点。通过分析合同金额占比，了解核心供应商的业务合作情况，为供应商合作策略和协同优化方向提供支持。通过分析采购价格趋势，了解行业发展情况，为实现战略采购打下坚实的基础。

3 结语与展望

面向未来，越秀食品集团可积极依托“越智采”数字招采平台，搭建供应链信息与知识共享平台，支撑企业生产与流通销售环节紧密衔接，助力企业做大规模、做强业务、做好食品产业链品牌。通过打造数字化食品产业供应链体系，某国企食品集团可持续关注供应链的可持续发展，以合规为基础、生态设计为支点，以全生命周期管理为方法论，探索构建食品行业绿色信息披露平台，并试行“产地到餐桌”的“绿色生产 + 供应商管理+绿色物流+绿色回收+绿色包装”的创新实践，实现资源的可持续利用。最终，通过产业生态要素的联结，某国企食品集团可积极与上下游企业主体形成紧密生态共同体，推动上游食品企业创新加工工艺和技术路线，为促进乡村振兴、绿色发展、实现农民就业增收和农村一二三产业融合发展作出积极贡献。