一百四十多年前，中国第一条标准轨距铁路唐胥铁路正式开通，位于铁路终点站的一家修车厂，组装出中国第一台蒸汽机车，开启了中国轨道交通工业元年。当年的修车厂如今已成长为中国中车唐山机车车辆有限公司(简称中车唐山公司)，是中国铁路现代化的重要标志，并创造了一个个新的历史纪录，其研制的 “和谐号”CRH380BL动车组、 “复兴号”中国标准动车组，已成为中国综合实力之一的高铁名片享誉世界。

进入“十四五”发展阶段，面对新的发展格局，中车唐山公司自主创新、驰而不息，以企业为“根”，以技术为“源”，以加强顶层设计为“脉”，全力推进科技创新取得新突破，全力打造轨道交通装备数字化服务型领军企业。由 “中国国企”向 “世界一流企业”提升是一个系统工程，如何发挥党建的独特优势，完善重大事项决策机制，提高经营管理水平，成为中车唐山面临的重大课题。2023年下半年，中车唐山公司开展公司治理提升行动，以建设特色现代企业制度，提升公司治理水平为目标，打造制度完备、权责明晰、运行顺畅、充满活力的现代管理体系。

经过连月来的调研诊断和方案设计，中车唐山公司创新性的构建了极具唐车特色的“163”公司治理框架蓝图，健全了权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制，制定了能力提升计划，推动实现中车唐山公司治理体系和治理能力现代化 。

一、绘蓝图，指引目标方向

中车唐山公司治理建设蓝图内涵可以总结为“163”， 1即一个目标，推动实现“公司治理体系与治理能力现代化”的目标，6即五会一层六个治理主体，3即三大运行体系，包含决策体系、运行体系和监督体系。

1.一大治理目标

围绕公司治理体系与治理能力现代化的目标，中车唐山公司持续推动党的领导与公司治理相结合，持续提升公司竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力，打造中国特色现代企业制度的企业能力。

2.六大治理主体

六大治理主体建设是形成规范和有效的五会一层(股东会、党委会、董事会、监事会、职代会、经理层)治理结构，建立议事规则和工作制度，界定各个主体的权责边界与决策程序，充分发挥各方共同参与治理的优势与合力。

3.三大运行体系

三大运行体系建设，一是决策体系建设，决策体系现代化的内涵是以建立健全产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度为方向，形成各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的决策机制，实现党为核心、依法高效、科学民主。二是运行体系建设，运行机制是公司治理架构能否顺畅运行的关键点，处理好子公司董事会与总部(股东)的管理关系，形成“一企一策、做专做实”的多层级运行机制。三是监督体系建设，公司监督体系现代化的内涵是以政治监督为统领，以“治未病、防未然”为目标，统筹法律、财务、审计、巡视等监督力量，发挥监督执纪强大合力，形成全方位、全过程、全覆盖的现代企业大监督体系。

二、建系统，提升管理效能

推动系统建设，构建现代化法人治理系统，形成多层级数字化运营管控系统，塑造高效能业务系统和打造标准化全周期数智化的生产系统。

1.构建现代化法人治理系统

一是党的领导与公司治理融合。一方面完成机制上的融入，将党建工作写入公司章程;落实党委前置研究程序，并形成三重一大基础决策系统，使党委前置议事清晰明确、可操作性强;将党建工作与生产经营管理一体综合考评。另一方面党组织建设保障，建设总部与基层两级党组织党建品牌;强化基层党组织活动，党小组与生产班组一一对应;党建活动与公司生产经营中心活动紧密融合。

二是建立董事会行权保障体系。建立中车唐山“12333”董事会行权体系，即1本公司章程，董事会架构和专业委员会架构2个主体，议事规则、会议机制、决策流程3个运行要素，权责清单、授权清单、议题管理3个行权清单，数智管理平台、信息披露、日常管理3个管理保障。以《公司章程》修订为切入点，建立董事会向经理层授权的管理制度，开发董事会决议督办系统平台，为董事会规范运行、科学决策提供专业支撑。

三是构建六位一体的组织保障体系。发挥党、政、工、团、纪、董事会“六位一体”组织保障体系整体合力，总部治理架构运行顺畅，党委会、董事会、监事会、经理层分别编制议事规则、《三会决策清单》，厘清三会之间的权责边界规范三会一层运作，形成党委会前置研究讨论、董事会决策、经理层贯彻执行的沟通模式;构建报告述职机制，保障沟通顺畅。以经营工作为中心，与战略实施、改革发展、生产经营一起谋划，编制的一系列投资管理制度，明确投资决策授权金额和相应决策程序;引入数字化决策系统为董事会规范运行、科学决策提供专业支撑。

2.形成多层级数字化运营系统

一是搭建数字化运营管控体系。以“价值驱动”为1条主线，以“项目、成本”为2维管控载体，以建设“数字型唐车、服务型唐车、制造型唐车”为3个转型定位，以“拓展类事业部、制造类事业部、服务类事业部、子公司”4类经营实体为支撑，实施流程体系建设、组织模式优化、全面预算管控、运营机制完善、数据治理等8项重点建设任务。最终形成“12348”数字化运营管控体系。

二是优化多层级运营管控架构。基于不同的管控深度，搭建了三层级管控架构，即公司级、事业部级、产线/区域级三级运营管控;按照生产业务划分，整合形成了总部、拓展、制造、服务类事业部、技术、子公司等六大管控板块。

三是构建流程管理体系和绩效评价体系。搭建 “32861”流程管理体系，实现从理念导入到流程的闭环管理，有效支撑了公司基于关键价值活动的运营监控、分析。建立以经营绩效奖为主，多种奖励形式为补充的“一主多辅”绩效评价体系，充分发挥激励机制引领作用。

3.塑造高效能业务系统

一是形成“小总部，大业务”的业务模型。围绕经营价值创造，明确总部搭平台、配资源、控风险，业务控成本、提效率、增效益的功能定位，并整合资源，改革技术、制造、营销、服务系统，最终形成“小总部，大业务”的格局。

二是改革研产销服产业链体系。技术系统建立技术体系运营管控，制造系统资源专业化整合，形成事业部运营管控，营销系统整合区域中心，服务系统聚焦服务资源整合，完善服务类项目管理体系。形成了高效的技术研发能力，一体化的生产制造能力，充满活力的市场营销能力和面向产品的全生命周期服务能力。

4.打造标准化、全周期、数智化生产服务系统

一是数智技术与研产销服系统深度融合，以“144N”数智蓝图为指引，深度推进了将数字技术与产品研发、制造、服务、运营四大业务环节的深度融合。

二是形成生产经营管理标准化体系。建立覆盖质量、环境、安全、能源、两化融合等13个管理体系的一体化企业经营管理体系。

三是形成产品全生命周期信息化系统。围绕市场、技术、制造和服务等核心业务打造全生命周期贯通的信息化业务平台，实现主产品流程、主业务流程横向到边、纵向到底的信息化系统覆盖。

三、提能力，建设一流企业

持续深化国企改革，积极对标世界一流企业，围绕公司治理蓝图，在效益效率实现、创新驱动、可持续发展和企业治理效能等方面知不足而补不足，制定能力提升计划，分阶段、计划性锻长补短。

首先，持续建设中国特色现代企业制度。 持续加强党的领导与公司生产经营活动深入结合，持续推进公司党建工作，深化党委前置研究机制，保障党委行权路径，强化党委决策能力。

其次，持续优化公司治理体系。 一是优化公司治理决策体系，在已有的决策清单基础上，根据治理实施效果，持续优化清单事项，突出不同清单之间的治理重点，加强不同治理主体之间的决策协同。二是优化公司治理监督体系，推动公司整体的监督任务整合，形成“多位一体”的大监督体系，并建立追责和容错机制。三是优化公司治理运行体系。切实加强各级企业的公司治理体系建设，制定《加强子企业董事会建设工作方案》《落实子企业董事会职权工作方案》，根据持股比例和管控方式差异性，对二级公司董事会实行分类管理。

最后，持续推动企业能力建设。一是 强化战略规划能力，加快构建战略闭环体系，完善战略管理机制和健全战略支撑体系。二是 强化科学管控能力，推动公司总部职能更加明晰化，管控模式更加精准化，经营机制更加市场化。三是 强化精益运营能力，以建设“数智唐车”为主要业务场景，系统打造数字化建设工程，完善数据管理体系，优化协同技术管控平台。四是 强化价值创造能力，开展对标世界一流企业价值创造提升行动，评估公司整体能力，分析短板，制定提升计划，挖掘产业链价值潜能，提升精益生产管理能力。五是 强化自主创新能力，构建完善科技创新体系，优化相关机制，建立创新评价和激励体系。六是 强化合规经营能力，围绕风险合规，构建完善合规管理的组织体系、制度体系。七是 强化选人用人能力，持续深化市场化改革，在二级公司推进市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出的机制。

新一轮国企深化改革拉开帷幕，对国企发展提出了更高的要求，中车唐山公司也将持续求索，深入公司治理与公司管理建设，提升企业核心竞争力，推动公司高质量发展，锻造中国高铁“金名片”。