中国石化是世界第一大炼油公司和第二大化工公司，加油站总数位居世界第二，如此复杂的业务，如此庞大的体量，在当今瞬息万变的时代如何才能够跟得上信息化和数字化发展，让大象起舞呢?

企业数字化转型的第一步是认识，而且首要重点是高层的认识。中国石化的领导对推动数字化转型非常重视，明确提出中国石化要大力推进产业数字化转型，包括系统谋划全集团数字化转型，包括以智能制造为主攻方向，以互联网+新业态为发力点，以盘活数据资产为切入点，以云平台为融合点，战略和认识都非常清晰。

领导的重视，源于面临的挑战和机遇。对石油行业和中国石化来说，挑战主要有4点：

第一，中国的石油对外依存度超过国际公认的警戒线，2019年对外依存度高达73%。

第二，石油资源获取成本不断增大。国外一桶油最低20、30美金，国内最高能到100多美金。

第三，可再生能源发展迅速，很多可再生能源的成本比石油更低。

第四，燃料替代近在眼前。首先是城市的公交车被电气化替代了，然后私家车变电动车了，接下来是最后一公里变自行车了，替代已非常明显。

第五，也是最大的一个压力，是环保和“碳中和”。据统计，中国石化每年的碳排放将近1.9亿吨，要实现中和，是一个非常艰难的任务。

但另一方面，中国石化的数字化转型也面临着前所未有的机遇。

第一个机遇是数字化经济的大势所趋。10年间，国际领先的公司市值排名变化非常明显，数字经济领跑。在中国，数字经济在整体经济的占比也越来越高，现在已经超过38%，很多发达城市甚至超过了50%。

第二是国家政策的大力支持。

第三是数字技术的引领作用。早些年是业务找技术，现在技术已经跑到了应用的前面。

第四是中国石化的战略部署，契合数字化转型需求，中国石化提出了“一基两化三新”的产业格局：一基，是以能源资源为基础;两翼，是以洁净油品和现代化工为两翼;三新，是强调新能源、新材料和新经济。

针对这些新挑战新机遇，中国石化从2018年起就开始跟踪和研究数字化转型，尤其对行业内头部企业做了全面的研究。发现政府、研究机构、ICT(信息、通信和技术)企业、咨询公司，以及传统产业的认识都不太一样，每家都有各自考虑的重点，每家都有自己的思考，头部企业各家转型的方法也不一样。

在这些研究的基础上，结合数字化技术的发展趋势，中国石化提出了符合自身特色、符合央企特色的数字化转型理念 —— 企业数字化转型是“以价值创新为目的，用数字技术驱动业务变革的企业发展战略”。

围绕这个定义，中国石化提出了数字化转型的三种模式：赋能、优化、再造。赋能是数字化的基本能力。优化，是数字化发挥作用最显著的领域。炼化行业是一个流程行业，几乎所有流程都可以用数据模型去优化，而不是像以前一样靠拍脑袋或个人经验。再造，是从产品化向服务化的转型。实现再造，才能够迈向真正的数字化原生企业。

“我认为传统企业转型的方向是越来越多地融入数字化因素，让数字化在传统上发挥越来越多的作用，或者说让传统企业人的人脑越来越被数字模型所取代，这才是数字化转型的方向。”中国石油化工集团信息和数字化首席专家李剑峰说。

企业数字化转型的过程中，有3个要素很关键：技术、业务和组织。三者之间的顺序关系很重要，首先一定是技术驱动，生产力决定生产关系，一定是技术驱动业务转型，组织转型是为了匹配业务转型，这样才是真正的数字化驱动的业务转型。

“一个像中国石化一样的大企业，不可能一下子整体转，一定要找出最痛点的业务。”中国石化的做法，是首先由业务部门选出痛点，然后IT部门要有相应的技术匹配和支持，再由管理部门评估是不是能够为企业带来价值，最后要进行跨部门的整合，形成真正的转型规划。

在具体的工作方面，中国石化对集团的数字化转型做了整体谋划，从传统对标开始。首先是把业界头部企业的业务水平、信息化水平、数字化转型等各方面的情况做了整体的评价和对比，找出自己的优势和短板。

在此基础上，中国石化对所有的业务板块，尤其是集团管控、勘探开发、安全环保、电子商务等核心业务、跨板块业务、新业态等进行了细致地梳理和分析，找出每一个业务的现状、痛点、转型方向、要重点突破的领域等。

“业务分析是数字化转型的核心。”分析的同时，还要进行选择，“不是所有的痛点，都是信息化能够解决的，能解决的才是数字化转型。比如油弄不来你怎么办，如果是要转变成氢能公司，这就不是简单的IT部门能解决的”。

在业务分析的基础上，中国石化提出了“十四五”期间数字化转型的关键战略—— “1154战略”：打造1项数字化技术，驱动15项业务的数字化转型，关注4方面的价值创新。具体来说，就是注重集团一体化管控能力、板块创新创效能力、专业化的统筹管理能力，以及新经济价值创造能力。

除了业务分析，数字化转型还要有强有力的信息化基础。李剑峰指出，数字化转型一定要IT转型先行。

传统的IT业务经过了至少20年的发展，现在到了一个天花板。比如信息系统越来越多、响应越来越慢、成本却越来越高了，怎么办?再比如乙方主导开发，过程不可控，交出来的成品质量是“黑盒子”，这些问题都是“瓶颈”。

另一个关键问题是传统IT的模式。之前一直说业务引领和业务驱动，但现在就是要对业务进行改变和革命，继续让业务去引领，是不是有风险?很多孤岛其实就是业务驱动造成的。

数字化时代的一个核心，就是要让数字技术走到中间的位置上，需要数字专家敢于说出和业务人员不同的话。所以，中国石化构建了DPA模式。

所谓DPA模式，就是数据+平台+应用。数据，不再是一个一个单独的数据，而是一个完整的数据湖;平台，是指要走上工业互联网平台，在中国石化就是集团统一的平台“石化智云”;应用，是要APP化，轻量化、定制化。

李剑峰强调，光有技术还不行，一定要组织。中国石化组建了数据治理委员会，由现在的一把手担任组长。还有数据专家组和专门的平台管理团队，任何人上平台，都要接受平台的培训;任何人在平台上活动，都要接受平台的监控。

此外，还有域长负责制。中国石化把所有的业务分成不同的业务域，每个业务域的APP规划，由专家和域长一起整体规划，所以叫域长负责制。

“从理念到技术到组织，才能把这个事真正地落实下来，并逐渐上云、上工业互联网。”

DPA模式给中国石化带来了4大转变：

1、需求管理精准化，因为原来的时候大家知道搞需求是很痛苦的过程，现在我们让域长提前都把整个业务域的APP规划好，然后细化到组建，也就是你这个APP有多少重要的功能基本上就清楚了，功能一清晰基本上数据也清晰了，所以这个更细化。

2、系统开发组件化，因为所有的开发，不管你是开发长线的，还是长线开发的，还是开发销售的都在同一个平台上，而且遵守相同的组建规划，按同样的接口我们有专门队伍给你做代码级的质量管控，这样就形成组建，使组建沉淀在平台上成为平台的能力，为后续的辅用降低成本打下基础。

3、数据治理企业化，从项目级走向集团级，不再是一个项目一个项目做数据治理，而是整体的“数据湖”。

4、项目管理平台化。以前是ABCD很多管理方，现在都在同一个平台上，随时实时管控。

通过这些变化，新IT能够带来新的价值，能够在传统企业给IT队伍找到新的定位，解决需求响应速度、运维成本等很多问题。

此外，中国石化当前正在做4项重点工作，合力推进业务的数字化转型：

1. 全面推进“系统上云，开发上平台”，把“六统一(统一归口、统一业务域设计、统一标准和安全、统一上云上平台、统一数据治理、统一运维)”落到实处

2. 实施集团统一的数据治理工程，实现数据价值最大化

3. 积极培育全员数字化意识，组织不同层级的培训学习，制定了系统的培训计划，从信息部门开始，逐渐覆盖全部员工

4. 参照数字化转型研究成果，积极推进企业数字化转型实践。