刚刚过去的2023年，俨然已成为连锁品牌加速奔向“万店时代”的元年，瑞幸大幅盈利、锅圈上市、零食很忙与赵一鸣零食合并，刺激着市场中所有人的感官，行业竞相追逐的“万店”热潮似乎也来到了新的高点。
传统零售领域也不例外，便利店品牌罗森希望2025年在中国大陆能开满1万家门店。而到2023年11月30日，罗森已布局6252家店，在CCFA中国连锁便利店里排第五，在外资便利店里排第一。
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过往，在资本力捧下，万店目标有可能被催化实现，但经营未必健康可持续。
如今，资本和消费者市场都快速回归理性，利润成为头号目标，有利润的规模扩张才会受到称道。可以说，此时的万店目标，俨然成为考验品牌经营质量的试金石。
在提升经营质量实现万店目标的路上，罗森找到的抓手是“数字化”。
在上海罗森便利有限公司副总经理何韻民看来，“数字化之路是不可逆的一个MUST”，把数字化转型当成“一把手工程”做，是罗森能借助数字化为业务持续赋能的核心原因。
何韻民如此总结连锁便利店企业的数字化转型，“底层一定要稳，中台一定要强，前端一定要灵。”同时也不能被数字化迷失方向，“数字化只是工具，最后还是要返璞归真，回到千年不变的零售本质上来，也就是商品、服务和效率。”
在最近举办的第四届新浪潮品牌大会上，何韻民从精细化运营能力和极致供应链等角度，分享了罗森在数字化加持下，如何实践降本增效和重构“人货场”，以及近些年罗森数字化实践的12点经验教训，期待能够持续复苏回血的零售行业带来深度的启发。
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以下为上海罗森便利有限公司副总经理何韻民的分享内容：
很高兴受到浪潮新消费的邀请，今天我想和大家分享罗森在数字化上的一些经验，我的主题是《数字化加持精细化运营》，因为对便利店来说，精细化运营很关键。
01.数字化加持下，供应链、渠道、品牌、人货场四位一体价值链协同
我们先来看罗森的飞轮成长模式，首先是在后端，打造极致供应链，有三个部分：
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一是PB自产商品，对PB，需要掌握一些关键KNOWHOW。
二是NB厂标商品，我们把NB这部分当作大盘对待。
三是“3个半径”，在打造极致供应链的过程中，要考虑物流、管理、消费者口味偏向这三个半径。
再看前端的整体渠道建设，也分为三点：
第一是“三精便利店”，包括精细化运营、精致化产品、配套的精准化营销。三精便利店是罗森的追求，也希望这能成为便利店的标配。
第二是网点拓展。罗森的目标是2025年在中国大陆做到1万家店。到2023年11月30日，这个数字是全国6252家，在CCFA中国连锁便利店里排第五，在外资便利店里第一，当然未来也还有很多路要走。
排在罗森之前的，除了中石化、中石油旗下的便利店外，还有一个美宜佳，是一家超过上万家门店的便利店品牌。
罗森是一个泛全国性的品牌，目前进入了15个省、直辖市，涉及100个城市。近几年发展也比较快，在网络拓展模式上五箭齐发，分别是直营、个体加盟、复数加盟、大加盟商，还有区域授权。
另外，我们前年在四川成都以及华南的深圳、厦门分别收购了WOWO超市和天虹微喔，所以收购兼并今后也是我们的发展方式之一。
第三是赋能增值，也就是罗森的四位一体价值链协同效应、协同模式。
具体是在供应链、品牌与产品、渠道终端以及数字化加持下的重构“人货场”这四个方面协同。
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首先是供应链，罗森在100元的生意里，有35元来自PB，所以差异化优势、深厚供应链基础和定制化生产研发能力，是支撑我们产品为王的致胜力。
其次是品牌与产品，供应链支撑的是产品，产品背后是品牌，所以产品和品牌主要强调优势点、差异点以及消费者关注点。三点结合，形成消费者心智突破点，进而打造出品牌力。
之后是数字化加持下重构人货场，数字化只是一个工具，最后还是要返璞归真，回到千年不变的零售本质上来，也就是商品和服务。
最后是在渠道上发挥平台赋能价值，包括生态服务、连接生产和消费者两端和原生消费者需求洞察，作为平台，我们也鼓励新消费品牌的产品能落地罗森，也希望与供应商、加盟商等合作伙伴共创价值朋友圈。
02.底层稳、中台强、前端灵,
连锁便利店需要怎样的数字化转型顶层设计?
罗森在数字化转型设计上分为三层，顶层是小生态价值链打造，底层是基础数字化支持，中间是罗森数字化转型在具体业务中的十大抓手。
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先看顶层，就是将自有工厂、供应商、研发、品控品管、物流配送、店铺、市场营销以及消费者这些环节作为整体，打造罗森生态价值链。
再看底层，分为三个维度，一是数字化赖以生存的系统平台架构，包括硬件和很多软件，比如POS BI、CRM、ERP以及私域转化等等。
二是数据，包括内外部的数据集成、可视化以及智能化分析，最后形成决策。
三是组织架构人才，这也很重要，因为数字化是一把手的工程。
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最后是中层，这部分有十大抓手，其实内容很多，比如千店千面、新技术落地、数字化门店运营、会员营销、OMO全渠道增长、商品结构优化、物流仓储降本增效、门店自动化订货、订货预测系统等等。
所以数字化转型一定是全维度业务导向的，而且需要相应的创新，结合专班组织，最后滚动推进，然后复盘、迭代。
用一句话说数字化转型：底层一定要稳，中台一定要强，前端一定要灵。
底层能力是大数据、零售科技以及组织保障;中台是用户、门店、商品、供应链的运营和管理;前端是两个“Easy”，一是对消费者Easy，二是对店员Easy。
03.有限货架内，罗森如何靠“721货架管理”打通商品优化全链路流程?
罗森数字化转型中得到了麦肯锡中国的帮助，在货架管理上，建立了商品优化的工作机制，分三部分：
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第一是市场调研、数据准备。
第二是“品类实验室”，包括组货、商品上下架以及定价和促销策略。
第三是供应商谈判策略、品类优化方案以及品类整体的优化方案，最后举一反三，推广到其他品类上。
而麦肯锡根据店群价值打造端到端商品优化的“品类实验室”模式，具体分8步走：
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第一步是选定品类定位和策略，第二步是智能化数据分析下的选品。第三步是强调品类的差异化，因为不同商圈、写字楼、居民区以及学校以及地铁店之间，店群都是不同的，选品组货策略也都不一样。
第四步是促销，如果没有数字化，即使有PDC、促销评估，结果还是很粗。比如会员促销分析，可能我们未必需要承担某一部分促销费用，通过数字化工具评估ROI后，就能更精准地决策。
第五步是定价优化，参照竞争对手和市场，调整定价策略，通过大数据模型跑出结果。
第六步是销货成本与议价，追踪供应商绩效，采购到付款流程数字化闭环。
第七步是店内商品管理，确定产品到店铺后的陈列、铺货、上下架等流程。
第八步是制定运营、商品、市场等部门的综合方案，确保所有人行动一致。
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另外，在智能选品上，罗森也有5个关键步骤：
一是商品历史数据分析和新品预测分析;二是竞争对手调研，基于爬虫数据和定点消费者一手调研，梳理各品类表现;三是商品销售背后的用户购物行为的分析，基于算法，理清消费场景。四是通过用户决策树，对产品如何上下架提出建议;五是试点与迭代，因为商品上下架也不是一次性的，有时候不准，这时就需要多次尝试与迭代。
实体店货架有限，在有限货架里，如何进行品类和单品的矩阵管理?
在商品下架方面，我们采用看板的模式，多维度考量SKU表现，包括商品信息、APP流量数据、用户订单明细等，最后汇总销售数据，通过给在售商品打分，提供下架建议。
下架基本符合80/20的逻辑，最后20%考虑末位淘汰，当然，看板管理背后，我们通过很多模型去做数据抓取、分析以及迭代。
商品有下就有上，我们有一个上新推荐池，在小红书、抖音等消费者流量比较大的平台上，通过爬虫，了解用户关注哪些新品类、新趋势;当然也会从竞争对手的淘宝、京东等网页抓取一些SKU的数据，最终形成新品池。
这是罗森通过麦肯锡协助精进的新品提报流程，也希望能借此给每个品牌和新品一个公平的机会。
04.从“凭感觉”到数据支持,
数字化怎样助力罗森实现仓储物流降本增效?
1、中央仓库
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上图是从大仓到分仓再到门店的机械的配送方式，而中央仓模式就是产品在分仓可以平调到其他的分仓，再到各个店铺，好处是不需要供应商把货送到各个分仓，只要送到一个指定的分仓，由罗森在内部去协调配送。
这个方式我们也在做测算，以上海为例，有58个供应商适合“一个供应商对应一个中央仓”的模式，每年可以节省大约140万。
如果不用数字化模型，这项工作就只能凭感觉做。有了数字化，把数据输入到模型里，通过计算迭代，就能得到更精确的结果。
罗森通过数字化统筹，决定供应商把货送到具体哪一个大仓或者分仓，目的是让供应商能更方便、省钱，我们也能提高效益。
2、库存管理策略
周转天数上，罗森在江浙沪有多种不同的仓库，有的仓库冷冻、冷藏、常温都有，有的只有一种。根据短板理论，我们觉得上海虹梅常温仓22天周转天数过高，青浦冷冻仓16天，在冷冻仓里也是最差的。
所以在这方面，我们一是找自己的短板，二是希望对标行业水平。
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库存水位上，我们主要从销售量和流动性两个维度看出库量，上图右上角，B代表高流量、高销售商品，它是通过型+库存水位。左上角，A代表低销量但是高流动商品，我们把它转为通过型。
如果是低流动，不管销量高低，我们都保持最佳库存水位，也就是C和D。
看右图，通过这个方法，我们的周期库存从1696减到621，安全库存从1255升到1601。整体看，这个方法在上海试点可以释放730万资金，这也是罗森数字化转型在物流降本增效上的具体成果体现。
3、便利店配送优化
在日本，有的便利店一天要收到3次送货，因为可能一家面积100-120平的店，平均日销售能有2万人民币，并且日本罗森自产商品占40%以上，其中很大一部分是0-10度冷藏的，需要冷链。
也就是说，这些商品送来，一定是直接放到冷柜上的，因为后台没有专门的冷藏柜。
所以一天送货三次的原因是：第一，销量比较大;第二，店铺货架位置有限，产品需要保持新鲜，同时我们也鼓励门店积极订货。
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但在中国，罗森在上海有602家是一天2次送货的，其他都是1次送货。同时，在南京、杭州以及其他区域，一般都是一天一次送货。
假设两次送货变成一次，运输费会相应降低，但是因为次数少了，一次送得比较多，所以多了新增的人工和仓储费用。这样算下来，每家店每月可以省1360元，602家店一年下来就能省出400万。
我们之前在中央仓、库存管理和配送优化上也都有一些尝试，但过去的方法更多是在凭感觉做，而现在我们有专门的团队，通过数字化持续在做这些。
05.ALL IN数字化，从业务需求出发，最终仍要回归零售本质
关于罗森数字化的经验教训，我列了12个点：
第一，数字化之路是一个不可逆的MUST，也是必备的能力。
第二，数字化一定是一把手工程，既要熟悉业务，又要熟悉数字化，罗森专门聘请了外部数据工程师、科学家，和业务线上的骨干组成了项目组。
第三，以终为始，从业务需求出发。要强调的是，一定要以终为始地创造需求和价值，而不是满足需求。
第五，控制数字化转型创新的风险点。很好理解，成本、组织和运营都是具体操作中的风险点，当然，数据的安全和数据价值挖掘，也是很重要的。
第六，做数字化一定是ALL-IN的，因为这是不可逆的趋势。5G也好，Web3.0也好，其实都是万物互联IOT。
罗森在食品可追溯、仓储物流、供应商制造商管理，甚至ESG排放等方面，不仅有互联网，还有物联网的应用，这些也都可以结合IOT去做。
此外，还要考虑数据驱动、全维度、ON-GOING的数字化转型创新。
同时，AI也已经在应用，罗森的很多产品预测、分析也都有AI的应用。零售是劳动密集型的生意，所以在终端一定要积极尝试ChatGPT的应用场景创新。
第七，线上线下全渠道，精细化运营。其实不止是线上线下，在目前的存量运营时代下，要更多地去做增量触点和场景机遇。
图片来源：小红书@罗小森
第八，后台要稳，中台要强，前台要灵。
第九，长期VS短期，形成共识，顶层规划，循序渐进。数字化一定是长期主义，想事先把各个方面都准备好是来不及的，所以这一定是个先行先试，先易后难的过程。
第十，强数据治理，拥有数据资产，发挥数据价值。
其中有四点，首先是全渠道触点DM Hub数字营销;其次是唯一身份识别，不同的ID如何变成ONE ID，对应建立顾客洞察和设备体系，积累数据资产;之后是门店应用，现在线上线下融合，罗森作为门店场景，如何去支撑、承接全渠道用户运营;最后是供应链管理，如何降本增效。
第十一，回归零售本质，零售的本质就是“商品+体验+效率”。
第十二，平台化、生态化，在价值链驱动下合纵连横，整合、建设生态圈，从而更好地赋能业务。
最后，我想引用菲利普·科特勒的一句话，“每一个公司如果说不转向数字化营销，都是在犯错误。”当然，他是营销大师，所以讲的是“数字化营销”，而我觉得数字化转型和数字化运营，也都是需要考虑的问题。谢谢!
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