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【CIO智行社】 燕赵智能提速 石门千企上云-创新IT推动智能升级战略落地
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SAP业务拓展总监 李萌萌致辞

SAP工商事业部首席架构师 冯宏达

方案设计的这一块工作,我之前也是在咨询公司做了过年的ERP实施,也主要是在制造行业,比如说像一些汽车和离散制造。目前是在做解决方案架构师的工作岗位,下面我会分享一下关于SAP,SAP近些年也在做很多的转型和新技术的投入,主要还是从智慧企业的层面来看一下SAP如何帮助我们制造企业来进行这种信息化转型或者是数字化转型。

我们先看一下,这是来自于一个第三方的数据统计,90年代到现在这个阶段,我们对于制造业来讲不管是我们的生产率、人力成本、效率、质量、交货率等等,在这个阶段增长相对来说还是比较缓慢的。

再往后面看未来五年,我们可以看到这个数字已经呈十倍的增速,为什么呢?其实这也是SAP在做转型或者说我们现在很多这种公司都在做一些新的技术,新的投入。现在有一些新的技术学习,还有物联网等等这些新技术都在驱动着我们,对于制造企业来讲我的利润增加和成本的降低,对于制造业来讲,从近几年的形势来看,我们每一个行业的利润率都已经降到了很低,而且成本,人力成本,运营成本都在不断的增高。

我们未来的新技术,会很大的促进我们企业未来能够健康或者能够得到更大收益的发展。

下面我们看一个例子,这是SAP,也是比较久的客户了,哈雷摩托,大家应该都有所了解。可以说是摩托车行业的劳斯莱斯,SAP有十多年的用户了,这里面有一些数字,他的生产成本,利润,包括他的交期,都有很大的提高。他本身是提供定制化的生产,类似于汽车可以选一些排量或者颜色,是不是带天窗等等,对于摩托车来讲也有很多个性化的配置,这样虽然满足了市场的需求,但对我后端的供应链会造成很大的负担,我个性化的配置越多,就意味着我采购的材料、生产计划的排产,以及我后端财务的核算都会造成更复杂的一些数据或者说一些场景。

通过SAP,包含了ERP或者执行端的一些MASS,还有一些其他系统整个的解决方案来保证它能够在缩短交期的情况下,还能够保证我成本很低,而且提高我的利润。

在国内我们也有一些大型的制造企业用的我们一些解决方案,针对于这些交期或者成本有很大的一些改善。有一些客车厂,因为客车本身市场交期比较长,也是面向客户的订单的生产方式,最长的时候周期要30-40天左右,通过不断的优化,以及采用一些信息化的手段,最终交期可能在15-18天的交付周期。这也是一些新技术或者ERP软件给企业带来的一些价值。

SAP都有哪些产品支持我们未来的数字化转型或者说工业互联网的技术趋势的发展,刚才我也提到SAP近几年关于这些新的技术或者云转型做了很多的投入,这张图里面包含了我们很多产品。比如说中间数字核心是我们的ERP,这是完全由SAP托管的云产品,我们现在在云端,而且融入了很多新的技术。还有客户体验,这是指我们在销售端,如何去实现我们客户的精准定位还有我的数字化营销,包括我们新零售等等,都是在我们客户体验的一款产品里面去有相应的解决方案。

智能制造和数字化专营连,对于每一个企业来讲,尤其是制造企业,做排产如果满足我们销售的需求,能够更优化我们的生产计划,相信是每一个制造业的难题。SAP也提供这种数字供应链的一些解决方案,来做这种SOP,就是销售运作计划。还有一些人才管理,供应商,我们怎么样和供应商做一些协同,而不是目前我们都是通过线下或者是一些邮件的方式做一些互动。

这是SAP整个的产品战略,还有其他的一些产品,同时这些产品都是在云端,而且能够和ERP做继承,SAP都已经用最好的集成方案来使用。

提到刚才的五个产品的运用,关于智慧企业这一块,SAP也有必要深入的理解,我们主要分为三块,首先我们看上半部分,我们的数字化应用,这包含我们的数字核心,还有刚才所说的客户体验,供应链等等这些解决方案,这个构成我们实现智慧企业的一个智能化套件。再往中间看,本身我们做智能制造或者说智慧企业,我是避免不了我们一些物联网,还有机器学习等等技术,SAP在我们的产品里面融入了很多机器学习的技术,我后面会有所提到。比如说我们做发票校验的时候,我们现在状况都是收到客户的发票,之后我会录入到系统里面,手工去做清帐,通过机器学习的技术方案,我系统能够直接读取我的电子发票和我的应收应付帐款做匹配,来简化我们业务人员的纯手工的重复操作。目的也是把我们的所有业务人员,从我的日常烦琐的操作场景当中,通过更加创新,如何去优化我们整个的业务流程的角度去做我们未来的一些业务的调整。

第三部分就是我们有新的技术,还有智能的套件,我更要有一个强大的平台,在这个平台上我们可以做自己的创新,比如说一些物联网应用,我们工业4.0一直在提我的设备的互联。关于数字化转型或者是智慧企业这一块,我们认为这三个部分是不可缺少的。SAP首先标准化程度很高,我们都知道如果是熟悉SAP的ERP都听说最佳业务实践,我们针对于每一个行业都有相应的最佳业务实践流程,当然这个最佳业务实践流程并不是说我们凭空想象出来的,而是说我们会在很早很早就和很多的知名企业去做合作,去做联合创新。比如说作为汽车行业来讲,我们会和宝马、奔驰,大众等等去做一些合作,而把他们的一些先进的管理经验融入到软件之中。比如说在石油行业也是和我们很多石油公司去做一些创新,将石油最好的解决方案融入到我们的产品当中。

在座的可能偏CIO人员居多,有一些是技术方向的。在目前的产品架构在提结耦或者松耦合,在传统的ERP里面,我们本身ERP应该管企业核心业务,但是有一些专业的人力资源管理还有和供应商协同管理,这个其实并不是ERP核心业务,因此来讲现在是将这些所有的和周边的比如说供应商协同,还有一些人力资源的管理放在其他专业的产品里面,也就是说我ERP其实更倾向于做企业核心的业务。比如说我们的财务,核心财务,还有整个生产,采购等等,但是周边的业务我们放在其他系统里面,再和ERP做集成,这样既能够保证ERP不断的升级,去加新技术,而不影响我整个的解决方案,所以说我们把这个叫结耦的一些概念。

右边这个是我们业务部门,他管的是我们一些核心业务,这里面是拿销售订单和采购订单来举例子。对于制造企业来讲,我们可能会有对应的生产执行系统或者是仓储物流管理系统,我们通常叫WMS,在我们方案里面也是,我WMS是一个专门的系统,当然SAP也有专门去管物流或者物流仓储的软件,也可以用第三方的,可以跟这个做集成。

高高的,可以去做集成,当然我们的ERP是提供这些标准的API,不管我们用哪一家供应商的WMS系统,只要说开放接口都可以和我们做一些对接,来保证我们整个的,未来我从技术架构的角度来讲可以不断的去扩展。比如说我们还有专门的人力资源系统或者是供应商管理系统等等,都可以和ERP去作相应的对接,去提供标准的接口。

这个就是我们刚才所提到的,在现在的云的ERP里面,我们植入了很多的新的技术,也就是机器学习。比如说有一些银行电子对帐单、发票信息、客户主数据等等,通过这种机器学习的方式能够系统进行自动的清帐,而把我们财务人员解放出来。其实对于财务人员做清帐动作,我收到发票要每一张核对,在系统里面找到对应的未清帐款,之后手工做清帐动作。对于新的技术来讲可以实现机器的自我学习,他去找到我可以匹配哪一条记录,然后自动的去做一个清帐。

未来的这个产品每个季度都会更新一个版本,每一次更新都会加入很多的机器学习的一些新技术。

另外还有一个技术概念,我们叫2TER架构,其实在我们这个里面也有一些客户已经用了我们SAPERP本地部署的方式,这个2TER是什么概念呢?这里面我列举了三种场景,第一种场景就是说我们可能有多家法人实体,多家公司,其中某一家公司已经用了本地部署的ERP,就是SAP的ERP。这样的场景下,我们在其他的分子公司可以采用云产品的解决方案,这些公司之间可能会有一些公司间的关连交易,存在着一些买卖关系。同时我们也需要对很多的公司做一些合并报表,还有其他的全面预算等等,我们通常会采用2TER的架构,在其他分子公司采用这个解决方案,本身用云的方式可以减少我们企业IT的硬件、软件的人员等等的成本。

另外一种场景,我们可能会涉及到一些供应商或者经销商,分包商,这个时候会和对应的经销商会有一些业务来往,也可以通过2TER的方式来解决我们业务间的相互交易数据的问题。

我们同一个法人实体可能有两家不同的公司,也可以采用这种2TER的架构。在离散制造行业端到端的流程,上面是传统的业务模式,通过作为销售人员拿着产品电子目录去客户,客户选择哪一种产品,后端安排生产、采购,到最后的入库,这是传统的流程。下一代流程我们通过数字化的手段,我们是在系统里面创建一些电子目录,我在手机端和PAD端得客户看,他看到之后选哪一种方案,直接去下单生产。我们现在有很多这种客户,前两天接触到一个做家居行业的客户,当前的处理方式有一个专门的手册,当然他对B端的企业,给我们的酒店或者办公楼做桌椅,还有一些定制化,他都是在图片里面,一个纸制的很厚一本书,每个销售都带着这个书,让客户去选,你选哪一种款式和类型,这些都定好之后拿回去到公司里面去做安排后面的采购生产计划等等这一系列的流程。实际上现在的解决方案已经完全在PAD端或者网页手机端可以直接下单,而且还有3D的图形模拟,能够让客户更直观的去体验,同时还改善我们后端的供应链。

这里面是我们关于这个产品刚才所提到的新技术的变化点,每一个季度更新一个版本,1802是一个版本,还有1805、1808、1811都是新的版本,我们在1801里面加了报价转换的可能性,我这个销售报价报上来之后,系统会通过机器学习的方式,我会判断这个销售报价转化成真实订单的可能性有多少。后面还有一些销售绩效预测,包括需求的补货策略,系统会自动的去做一些预测,包括我们在库存的预算,同时还有项目管理,对于项目来讲可能要做一些项目预算,我们项目的成本如何,系统都能够通过这些新的技术来做很多预测性的数据,同时也能实时看到整个项目过程的收入和成本的情况。

后面我们看一个视频,这是我们的一个客户报喜条,他是用SAP很多产品整套解决方案来实现他的智能制造。

(播放视频)

这个其实就是通过我们刚才所说的客户体验做的一些页面,同时能够和京东、微信,其他的电商集成,也可以有自己的门户,这是自己的门户,然后包括颜色、尺码,个性化的定制都可以在里面填写。这里面包含了很多产品,比如说PRM,这是做研发的产品,还有MASS,生产执行系统,WMS去管我们的仓储物流的系统。客户下单之后系统会根据客户的需求集成产能和材料的情况,自动的去做排产,然后去做排班,整个的这些,我的模型设计都是通过PRM设计完,通过接口自动的去传输。到达每一个工序是否完成,以及完成情况,包括一些质量的数据都会通过MASS系统传到ERP。这个是我们比较成功的客户案例做的视频,就是报喜鸟整个从销售、研发、生产、采购、物流等等,整个的业务链都是通过我们一套解决方案来实现了智能制造的转型。

这张图有一些人看过的,这是一个比较经典的图,就是中国一直做工业4.0转型,以及SAP如何支撑我们工业4.0,支撑我们智能制造,我们认为主要体现在四个方面,其实本身我们对于制造业来讲,我的所有的业务都跑不出这四块,首先是我们设计端,设计端,比如我们说的哈雷摩托,我要做到一些配置化,可定制化,我们买车也都是可配置的,甚至我们以后买一些日常的消费品我都可以做一些定制化,比如说很简单的现在买的杯子或者其他的东西印一些LOGO或者特殊的形状,这都是我们设计个性化的体现。当然这些小的物品不明显,如果是到我们比较复杂的车辆等等东西,我如果做到配置化就要求我们产品设计需要做更好的模块化,我要保证我各个模块的接口很标准,类似于我们插积木可以做一些组合,这是我研发端要做的事情,我要把设计做成模块化。

制造要智能化,就体现在我们整个的物流、生产,采购,要保证我们所有的业务环节,都要很顺畅,怎么样智能排产,智能去采购,保证每一个制造环节的质量。

还有一块是管理智能化,当然这主要是我们人机料卡环,这几个方面。最后还有服务的智能化,现在各行各业对售后服务这一块比较关注,包括有一些企业转型,都把以前卖的是一个产品,后期会转化成为一个服务。我们做空气压缩机企业,本来是卖机器来做收款,后来改成要收你压缩空气量的体量来计算我的收入,采用这种流量的方式,我既能够保证我的客户是一个持久的客户,我的收入也是一直的持续的收入。我又给客户带来了一些初期投入成本很低的价值,服务这一块,每一个行业都越来越重视。

后面简单的介绍一下SAP的数据,我们客户确实分布很广的,而且也很多。比如说在这种交易行业里面,有76%的全球的交易都是在SAP的系统里面进行的。同时比如说全球2000强企业里面,可能有90%以上都是SAP的客户,本身前面也提到了我们支持25个行业的解决方案,我们都是从每一个行业里面提炼出来的最佳业务实践,来帮助提升企业的业务管理。

我们也统计过这些客户,在80%以上还是中小企业的客户。SAP做转型,做云产品的转型,云产品对于中小企业来讲,相对以前的本地部署的方式要减少很大的投入,也能够更好的帮助我们中小企业比较快速的成长或者说扩张。

这个是我们SAP政府的合作,包括与徐工签订的智能制造工业4.0转型的战略合作协议,杭州举行的世界互联网大会,SAP有专门的展台。中间这张图可能看不太清,个头比较高是SAP的中国区总经理,右边是习主席参观SAP展台,包括后面和国资委,体育俱乐部等等的一些合作,SAP和中国政府一直做一些工业4.0转型的项目。

我这边介绍就这么多,谢谢大家。

 

中国船舶重工集团725研究所(双瑞集团)信息中心主任 马犇

各位同行下午好!非常感谢今天给这个机会,跟同行交流。其实作为一个国企来说,从我接触信息化这一块,这么多年在推进的过程中,其实感触很多,最重要一点信息化这块怎么跟其他业务融合,包括信息化项目么成功,我们所在推进信息化,还是做的相当比较好的,我们在整个计划项目里面,能够按时上线,没有一天延期的,这个项目是我们一个项目,把这个经验给各位同行分享。

首先介绍一下我们单位,我们单位以材料研究为主,但是这几年整个形势的发展,我们所也在整个收入100个亿,90%以上都是我们的民品,分支机构,包括各产业公司分布在全国的9个省市。我们在军工这一块,我们是参与所有的大型的舰艇,水上的、水面、水下的舰艇建设,我们获得了航母的保障,包括7000米的深潜器,我们都参与了。

在产业这一块我们所一直要军民融合,把军品的技术用在民品上,现在我们很多优势,我们有五大板块,各种装备,橡塑复合材料、防腐水处理,还有战略性新兴产业。我们所是一个研究所,在产业化发展过程中我们形成自己独特的管理模式,一所两制,所谓一所两制一套人马两个牌子一套机制,我们是以业务管理型为主的,我们的业务所这一块主要的是保留为主,所以我们所是技术中心,也是我们产业的孵化中心和培养中心。我们所的产业基本上都是从研究室层面逐渐转化过来,我们研究室在研究过程中可能会逐渐的接触一些市场化产品,接单子,然后就建孵化中心,通过这个运作,研究室考核主要是考核科研成果,项目孵化中心既考核科研成果,又考核市场化的运作销售收入这些东西。到最后达到一定规模之后,产品比较成熟,市场开拓出来了,这时候我们会推广到成为一个注册公司,我们所现在有13个产业公司,产业公司是以创造利润为考核点,研究室是以科研成果为考核点。通过这些年资本运作,有五家公司是中国重工一个上市公司在里面打包上市的,有一家是重庆海装准备上市的公司,还有一家是首批创业板的公司,整个产业规模比较大。

我们的产业包括桥梁制作,港珠澳大桥,很多大桥都用我们的产品。钢铸件,技术分管主要是石化的。另外一个就是我们在钛这一块,从海绵钛到最后的钛制品,全套产业链我们都是有的。另外海洋广谱(音)的一些制作,海洋广谱的一些装置,轨道上减振器,都是我们科研成果转化过来的。在细分市场原来管理在全国的装卸量是第一的,空间叶片都第一,我们自己形成了标准,海绵钛是综合实践第一。简单的就是我们的这么一个情况,我们所获得了很多荣誉,这两年我们一直在导入管理模式,2017年获得全国自然奖,我们的目标还是从单的设备供应商,打造成一个成套解决方案,成套设备综合解决方案和供应商。

下面就是介绍一下ERP系统建设过程,大家也看到我们ERP建设时间周期应该算比较长的,我们从研究室开始做产业开始,我们所就开始用了一个清洁的系统,随着我们所产业的发展,其实集团管控这一块管理的模式就逐渐的清晰。我们都知道经典产品不是说它不好,它的架构是单体架构,适合单一企业的架构,在集团这一块整个数据不是共享的,所以它就不适合集团的发展,在2012年左右,我们也是找一家咨询公司来给我们做信息化咨询,这时候就考虑到整个的集团发展需要,我们要重建ERP系统。2012年我们当时做完之后启动了,因为外界影响,我们是中国重工集团公司的,他下面的原来没有规划,到后来2012年规划,后来2014年我们又启动了。后来他说的统一财务软件,我们暂停了,这个过程其实很曲折,当时我们和国内的软件厂商联系了很多次,你们过来给我们讲讲方案,做一个交流,来了之后交流几次没消息了,过两年又交流,到最后叫都叫不来了,最后还好,就是我们在2015年之后,我们做了很多的工作,做了沟通,也是给我们所领导这边做了很多沟通,很多交流,打消了顾虑。2016年底我们完成了转型,2017年就做了一个实施。2017年是一期,我们现在就是准备做二期。

当时其实我们做这个ERP规划的时候,定的调子就是说要统一一套系统,但是考虑到我们所这种产业公司实际情况,定的调子就是说逐渐统一,一开始集团可以先把这个建起来,选好型建起来,公司可以放开一段时间,把数据往外放。如果说越来越多,结果越来越复杂,他的成本越来越高的情况下,公司考虑到整个要求,把系统切到我们集团上来。但是其实后来随着整个管理要求变化,这个事后来我们也调整了一下,真正在做的时候,联合建的过程,我们找了三家试点公司一块进行选型,包括一块实施,这样的好处我们集团管控需求,通过这个过程是可以掌握的。另外一个公司不同的生产模式,不同的管理要求,在那个选的过程中可以充分照顾到他的需求,这样选择一条能够满足我们所和公司总体要求。这个当时我们选的比较好的,管理基础到位的,另外就是他们整个意愿比较强,因为这个系统最后肯定给管理市场相关,如果公司不支持,强制推是很难推的。

一个是产量比较大,另外一个公司面临上市的要求,上市以后面临着兼并扩张,他有自己的公司,他本身就是一个集团企业,他这个公司在整个内部交易,政务系统对这个架构,对整个功能都有要求。另外一个技术这一块,整个能满足我们所的长远发展要求,操作的方便性,整个的这种设置合理性这种东西。所以最后其实选型过程也是很复杂,真正选型用了将近七个多月的时间,做了几方面的工作。

第一个就是需求阶段,我们考虑到很多因素,我们现在很清楚,哪种类型的企业,哪种类型的软件公司的产品能够满足业务需求,但是因为我们考虑到我们是一个国企,另外一个领导的理念可能还需要一定的时间来去理解。所以我们调研的范围非常广,基本上就是能想到的都想到了,程度有深有浅,最后其实我们经过调研之后形成一个重点调研名单,跟我们需求都匹配,跟领导做汇报,我们选了哪些产品,这样的话就是首先筛选工作。

第二个我们方案讲解,考虑到我们所整个业务特点,资源管控这一块,数据这一块,软件公司怎么来给我们解决这些问题,软件公司叫出来,业务员会听,业务员听了非常重要,后面所有环节业务员都参与了。因为最后系统是他们要用的,他们对业务的理解是最强的,他们提的需求如果能够满足,其实他们心里面就有数了,我们一所两制,事业单位的体制,又有企业的体制,包括我们还是有国企军工一块做的,其实在会计核算上,包括还有不同上市公司,这一块要给我们提供解决方案,看谁的方案比较好,解答我们的疑问,我们还是很有收获,我们的业务部门应该对统有什么效果,有直观的认识。第二他的疑虑有利于打消掉。

第三我们就是考察案例,这个是两方面,一方面我们缺少经验,像我们选中的这些被选的供应商,他们的产品在有些单位用过,别人用的过程中,包括在建的过程中有哪些好的经验,哪些教训了解了解,学一学。第二方面其实也是考察这些案例对产品评价,调研了南北好多企业,国产产品调研了,国外产品调研了,集团内的领导比较信服的,船舶行业,包括对标企业,我们的厂商推荐的企业,都去参观参观,学一学,做一些对接交流。

最后其实我们做了一个产品演示,设一些点。我们业务人员在旁边听,在旁边看。这个时候其实考察很有操作性,这个我觉得不同企业不同做法,我们这一块其实还是一个理念培训过程,因为我们业务部门对ERP的理念国企整体来说并不是很强,我们通过这个过程全程参与,不断的交流,让他们理解这些案例越来越深刻,能带来什么效益,能解决什么问题,自己关心的问题能不能解决,逐渐会对这个感兴趣。最后其实我们招投标选了软件。

我们这次ERP建设其实是一起建设,我们是定了目标的,一个是集团层面上,集团管控,集团这个管控标准,我的这种核算,供应商管理,采购的过程,这种管控的要求,在系统里面体现的。另外一个数据这一块,我们是2015年请了301所,中国航空标准二期研究所,帮我们做了一套标准,这套标准其实我们接触这个系统去落地的,没有系统做一套标准,做编码是不可能的。我们这套标准其实在这个系统里面用的还是不错的,把我们整个物料都完成了。这两个就是我们集团一个数据管理,一个数据的这种管理标准,一个是我们整个业务管控流程,监管,有很多管控要求,给它贯彻下去,这是一个纵向管控的平台。

第二就是横向,公司层面来说从他的销售到最后发货到财务结算,整个过程。我们先ERP不好,基本上就是一个财务帐,一个出货帐,其他的都没有,这两个怎么打通,建设一个平台。第三个方面就是数据这一块,业务一些管控点落地了,数据准确性、真实性、及时性,这三个方面提出要求,这是我们现在的目标,如果这三个目标达成了项目成功了。建设范围一期考虑到总部的要求,考虑到公司的一些特点,选了GI总部加上三家试点公司,其中有一家公司还有五家子公司,我们选的公司的特点,总部这块主要做主数据和报表。第二就是双叶(音)中间叶片本身是一个GI(音)企业,下面有五家子公司,子公司之间还有什么调拨了,有这些需求。双叶象素它的产品是小批量大批量,是一个重复制造的特点。青岛双位(音)是我们的一个项目制造,它的70%零部件都是采购的,在线组装,工程项目的一种生产模式。这三个单位都各有特点,非常有代表性。

另外一个就是一期整个实施产品是从技术上来说还是可以的。模块基本上就是标准模块,刚刚有部分公司上来就报价,另外一个就是我们这次除了IC运营产品以外,我们还有一个主数据这一块,主数据管理应用,包括我们还做了一个集成,因为SAP的特点它是流程一块比较差的。从我们传统的国企来说,其实审批非常多,因为采购订单,很多都要做流程审批,把这个审批流程放在办公室。做这个项目的时候面临很多问题,我们刚刚说了,一个是组织比较分散,我们的小部本身在洛阳的洛河,洛河的南岸,还有青岛公司,整个组织就是比较困难。

第二就是试点各公司情况不一样,本身青岛的这种氛围比较好一点,所以们程度比较高。洛阳产品低一点的,成立时间比较晚的,所以他们的些成本低一点。在我们的业态,有重复的,项目制造等,原先的ERP应用程度基本就没有用,他们的随机比较差,所以整个项目是非常多,特别是我们还没有一个这么大型的项目实施,整个管理上这一块,我们很多困惑。

具体在做的过程中,其实我觉得专业团队有专业的方法,这个方法我看过,我们招标过程当中有几家产品方法比较像,过程都很像。在具体的过程当中,我们结合我们的特点,做了一些我们的工作。像第一阶段就是项目筹备,筹备阶段,我们做了一个项目组织这一块,我们做了很多的工作,我们这个项目就是刚刚说的分散的,又有集团又有公司,我们集团对公司管理不是业务管控性的,是战略管控性的,他不参与公司的业务决策,你公司怎么生产,怎么谈计划,怎么销售不管的,这个是公司的事情。

最后我们考虑两个实施,实施完之后,我们可以把实施过程中的一些优势集中一些模板,以后我们讲到第二次做的时候可以考虑模板复制,加快第二次建设。最后是完成整个ERP在全集团的覆盖,要考虑做软件,什么样软件适合我们所的管理模式,包括适合我们所整个要求。集团方面我们考虑到集团管控,我们集团管,最重要是我们对于公司是战略管控的,更多是管理标准,数据具体要求,我们资源整合的要求,这些要求哪个系统能满足,公司发展比较快,公司层面一个是产量比较大。

上面这一块是都不用说了,上面这一块其实是我们的领导小组,后面这一块我觉得我们是比较特色的,我们业务组,一个数据组,一个制度组。我们业务组挂帅,他的组长是谁呢?是我们集团部门的临时,特意挂帅的,他本身是不参与业务的具体决策的。他发挥的作用是什么?这个集团有管理要求,他知道哪一点要设进去,让公司去参与这个事情的话就不一样了。第二个的话就是有三家公司去做,那么最好的协调人就是全面去协调,协调剂协调,所以我们选择的这个人员,项目组组长,都是集团的各个机关业务部门的领导。

另外,我们在公司层面上,我们公司有一个执行经理,他的工作其实就是协调整个公司的蓝图方案的制定、决策、人员之间的调配,他针对这样的问题。另外一个其实我们还需要一个项目保障这块我们有一个保障组,保障组实际上是我们首办的人来保障的,这个项目其实有很多的资源,像我们用个会议室,像日常考勤,我们的宣传,包括可能还有人员的这种加班加点的记录,都是他们来做的。

另外就是我们这个组要求是比较严的,我们的人员配备比较晚,那么整个的项目其实我们按照这个项目的阶段,每个阶段定一个里程碑,这个时间节点是我们要求比较严格的,一定不能过期的一个项目。我们这个项目其实前面的准备工作做的非常长,因为我们还是组织这一块,整个项目的周期这一块我们还是压缩的比较多,因为按照这个重大项目标准的话上线了。那么一个是我们整个项目的数据这一块,我们是从南通开始准备,张留一组准备,这个数据准备的我们是在ERP环境里面准备的,我们搭了一个环境,这个方案其实对后面是的保障是非常有帮助的,我们后面很多的数据较验工作,有危机的处理,其实都有一个保障。

第二个就是南通社区这块,这一块是非常重要的,也是我们整个系统的核心,就是南通决定了我们的未来流程。这个我要突出一点,我们的专题讨论。包括我们原来为什么这么划分,要不要设资源库,要不要设废品库,都没有,没有这个概念。那么这就需要讨论,结合我们的业务特点讨论,我们的未来怎么管。像我们的生产模式,像我们的销售范围要不要有,怎么搭,包括我们的生产模式也是这么讨论出来的,我们原来像烧橡树,他做这种烧窑制品的,他有他的半成品,按照传统的理念他们是一个离散制造,当时就是经过顾问的分析和讨论,不按单品来计算他的成本,按月来计算。所以很多的这种未来的管控模式,未来的管理方式都是在这个阶段确定下来的,这个过程其实也是我们发挥力量最大的一个过程,我们花了很长时间,整个我们开了专题会开了三个,整个有五百八十多个人次参加,那么最后把我们整个的未来的一种模式确定下来。根据我们的专题讨论结果,去绘制业务流程。这个其实像SA这种感觉是敞篷实施的,国内我理解的是,最大的区别就是在这种业务流程会这一块谁来做,国内厂商好像原来我们做的,我不知道现在怎么样,都是我们计划,这个不一样,这个是我们自己画的,他就提供模板给你,职能部门怎么画,这个叶轮怎么画,哪个点还有什么含义,你去画去吧,画完之后他给你把关。我们当时讨论出来的结果用图形的方式表示出来,那么要层层的去确认,我们尽管设了人确认,关键用户画的时候要跟业务确认,之后流通部门确认,再项目的执行经理去确认,这个确认之后其实就是未来的样子,后来我们一开始实施的一个依据。

那最后其实你想形成一个价值链,每一个流程都是一个单块的小的执行程序,那么最后从整个企业角度去看,那一定要形成价值链。

那系统实验这一块,其实我们做的工作还是有个特色,就是我们做一个无人上线,这个测试这块,无人上线这个。刚才说到周期,其实我们今年还是有点忐忑的,这么短的时间内,这么多的单位,这么多的流程,画出来之后能不能跑得通,能不能满足用户的需求。所以这个无人上线我们定了时间,这段时间就是我们把数据导进去,盘点,然后盘点之后就是我们财务给这个价格,开始真正的找几个实际的业务去跑,看能不能跑通。但是其实我们当时跑出来两百多个问题,一周的时间有两百多个问题。

其实我们后来分析问题主要原因,数据问题是最多的,像我们磅不准确,物料挂错了,或者盘点错了,发钥匙发不出去,这样的最多。第二个就是产量问题,我们这么多的人,要给权限,权限是非常细的,细到每一个菜单每一个字段,每一个铺位,按照铺位去操作是不能去限制的,如果失败或者成功要检查权限给没给。还有就是操作问题,可能培训没有到位,所以操作上有问题。

其实我们就发现了问题,那么后来上线准备了,这个就是有个过程。

我们这个做的就是一个商业评估,我们前面包括系统具不具有可能性,我们的数据这块全部核查核对,包括我们要仔细的核查,只能去过,我们的流程,原先的流程进行调整,和我们开发的功能,优先级的功能要先做好,这回上线了。

整个上线过程其实还算比较顺利,我们在2017年9月25号,当时定了10月1号上线,9月25号开始盘点。到9月的26号的下班,我们盘点完成,那么晚上财务就给出价格来,就开始初始化了。到9月28号那天早上上班就开账期,开始补入。其实上线之后觉得我们业务当时确实还是有点乱的,我们项目组非常辛苦这个期间,我们当时有一个创业的公司有一个女孩子是怀孕的,是财务人员,让财务结算这一块。他第二天生产了,当天晚上凌晨两点一直在工作,非常辛苦非常辛苦。我们国企能有这样的,我还是很感动的。

最后就是上线支持阶段,其实这个阶段我们每天的定点,设计问题,我现场给你解决,解决不了的就上会。每天晚上每个单位的会议室,各个单位去汇报问题,每个问题的责任人去解决。这个其实保证了我们整个的上线的顺利进行。

上线问题其实我们后来看了一下,整个属于试练状态,从原先的一开始上线是问题比较多,到后来逐渐的少,说明整个上线还是正常过来的。

那么这块我觉得,因为我们这个项目也是我们集团牵头做的,但是我们关注的点和集团关注的点其实还是有出入的,集团这一块的管理要求有没有达到,公司呢其实在业务增长以公司为主体的,我们关注的就是我们的报表能不能取上来,这是真不真实,及不及时,准不准确,完不完整。我觉得这个他的收益,效益这块我们没有总结,没有写的,这个有几点,一个是我们基层这一块,公司这一块,原先可能是总体编制,一个是他要对账,对了很长时间,另外我们机关里有十三个部门,有很多的部门要同样的数据,不断的去改,工作量大。有了这个系统之后,其实我们只要把报表拉出来就行了,要直接就取了。

第二就是我们机关部门,原先是把数据报表,每个公司的数据报表拿过来,再去核对,然后还不能保证这个数据没有问题,有问题了就沟通,打电话你把这个数据核对核对,做一份综合报表需要将近五天的时间。现在有了这个,我们的问题基本上只要业务发生的,那么财报和实际的业务的数据是真实的,因为这个数据最大的特点就是他所有的数据不是一环扣一环的,财务的数据一定是来自业务的。财报回来之后,你财务系统自动凭证,不用再去。原来我们用排三,拆过账的拆过账,现在其实我们就解决了这个问题。

第三个就是我们的领导层,原先我们的报表就是一个二维表,很简单,这个月奖金的情况,应收帐款,我们的销售情况,没有对比,很难对比,也没有什么直观的方式显示。那这时候其实我们有数据了,我们也上报表了,通过图表的方式去显示看起来就非常好,非常直观,也容易分析。

这个比较细了,原先的报表,像每个月的时候,销售拿销售报表,财务拿财务报表,财务账对不对。现在其实是一套数据,每个部门只要把自己的业务做好,数据自动汇上去了,那么我只要把数据拉上去就行了。

像我这里有一张表,这个表有五十多个字段,每个部门都可以看到数据。

第二个就是我们首先他的客户特点,我们现在坐高铁客户都是大国企,本身的基建这一块投资周期就比较长,所以我们的两极这块一直是比较厉害。原来有,这个报表其实把握不住,像具体细节的东西,谁也不知道谁压着账,是吧?不知道。现在有了系统之后,我们很容易把这个账拿出来,可以进行账面分析。包括哪个项目该收的账都可以看到,包括应收帐款。

另外产品这一块,原先产品,特别是我们只能做到物料这一块,人工的、设备折旧的,现在基本上是可以按订单去做,每个订单实时收集。

然后财务人员,原先是做账,做产品核算,现在可以做财务分析,我们实际的计划成本是多少,现在的成本是多少,可以找到原因。

另外储蓄这一块呢,其实我们这是编出来一套编码,有数据的规则,各单位的像物料、共同的客户,我们原先是没有的。从集团的角度来说,这种集团资源一定要,我们后面要进行采购,我们要做供应商的评价,客户的评价,其实需要这条数据的支撑。有了这个,就把这个数据规范起来,这样以后我们做真正的分析,业务管理比较方便。包括像供应商的评估,各个公司在做,可以对供应商进行评估。

另外就是参与的质量我们是启动了一个叫序列化管理的模式,我们原先有一套,整个的风套是叫套号,就是说一套中间页片是由三个页片组成的,每个叶片是有序列号的,这个序列号可能就是我们的一个体系,从原材料到交给哪个单位,最后可能整个的过程质量都可以统计的。原来是没有系统来做,很难做,我们讲到页片在过程中维修了换一个,都很难追溯。有系统之后,其实像我们一套页片他有哪几个页片组成的,他的序列号是多少,那么根据这个序列号,每个页片他的材料组件,每个组件他的批次号,包括我们可以看每个批次不一样是谁提供的,哪个供应商提供的,包括我们还可以看当时是什么时候开工生产的,谁操作的谁加工的,都能看到,这个质量追溯也是做的比较好的。

另外标准这一块,刚才也说了。现在我们的账,右边集团报表是做的一个报表,下面是SIP的系统本身拉出来的报表,业务报表,这是管理报表,两个报表的账是对起来的,原来是很难做的,不知道下面怎么报的。但是这其实也是有一个问题,我们现在集团对下面公司两级是考核的,这三家公司的账是准的,但是问题来了,他不能做假账。那其他单位,还有十家单位,他的账就可以做假,这两家单位就不服气了,你考核我,我是真的,他不真,你不考核他,所以我们要考虑材料期。

这个是我们要分析图,这是我们的资产负债表,他的数据堆起来。

那么整个管理有很大方面的一个收益,一个是我们主数据这块规范了,另外一个就是集团的报表这一块数据能够取出来了,我们的公司业态一体化实现了,形成了管理的模板,我们很多的流程,订单类型,包括这种非人工管的就可以推广。

另外我们的工资链185个流程,规范起来。另外就是我们半年为我们所培养了55名又懂业务又懂信息技术的人,这是我们最大的收获。我们现在靠自己,因为我们业务这一块,他的调整,因为当时他们是参与制作的地他知道问题出在什么地方,包括为啥这样做都很清楚。

最后其实简单说一下体会,我们这边的项目做没有拖期有很多的因素,但是有一点就是领导,我们当时的副首长挂帅,每周的例会他都参加,第一时间决策,有问题就第一时间决策,业务的很多东西原来是不清楚的,也没人管没人问。那么这时因为要上线就必须要明确起来,领导都第一时间决策。

第二就是专业团队,他带了一个模板的方法,真正是靠自己。我们从流程图的绘制到我们单子的集中测试,到我们的集中数据准备,到我们操作手册的编写都是自己干的。

另外就是这一块一定要管好,因为我们现在SIP北京他有自己的产品的特点,包括他原来他不能做的,这时候其实一定要坚持,不能做的就放那放着,所以卖出来的东西一定不要乱放。

另外就是数据准确这块,因为我们最大的问题就是数据,数据真的是太复杂了太庞大了,这个数据一定要高度重视,要有专门的人去整理好管理它。另外就是我们不要把手工方式放进去,我们账的系统明显管理有改善,通过手工方式帐本过来的时候你要跟上。

另外一个就是我们宣传,每周都给领导看我们的进展,领导真的关心我们的项目。这是我的一些体会吧。

另外我们二级正在准备上,我们现在其实我们是军工企业,是受到了一点限制,就是我们的网,现在以内网为主,以局域网为主,互联网这块其实我们是从国家层面来说是有一定的风险的,没有说不能看,因为我们现在的一些业务点即将往业务点上去靠,像我们的远程业态的问题,这一块其实我们也得去考虑像移动端的应用,包括远程的云的架构的应用,我们现在在做我们的基础设施的云化,我们现在书面云和通信云都做完了,那么后面其实我们更多的想做开放的,把我们的业务能够从远程操作,能够便利这个,特别是我们营销人员,他们在外面接单之后把订单技术的录下来,这也是我们很大的需求。因为不同的企业有不同的特点,云这一块也是趋势,我们会在我们的范围内,我们逐渐的往这上去靠拢,这个是我们的特点决定的,但是又必须去面对的问题。

今天我就说这些,谢谢大家。

 

朗姿供应链高级总监&CIO 沈兵

所以我们的这个主题是the something is close,衣服里面有什么,从一个IT人的角度来说,或者从一个做衣服的人角度来说跟大家分享一下衣服里面有什么。首先跟大家介绍一下我的职业生涯,我其实后来回顾了一下,基本上每段的职业生涯好像都跟不务正业有关系,大学学的是数学,进了KWC,每一个公司大家发现没有,他都有自己的核心价值观,或者他们都有自己的广告语。KWC的广告语是什么呢?解决重要问题,营造社会诚信,因为它是一个审计师事务所,所以他肯定要求非常的严谨,审计出来这些财务报表,所有的这些数字都是没有问题的,都是很可靠的。

后来大家如果了解IT这个行业的话,大家知道2003年发生了两件事他被卖了,然后IBM把KWC给收了,那时候大家都知道的话,所以后来我们普华永道的咨询部门,这个管理咨询的部门被IBM收购了,当然我们在IBM主要做的跟企业管理相关的一些项目,因为IBM本身这个盘子很大,有卖硬件的,卖软件的,还有做这种弱电的,我们是属于管理咨询这个部门。但是不管是IBM的哪个部门,其实大家遵循的核心价值观没有变,这个核心价值观我觉得是所有我们做IT的人,不仅仅是我们做IT的人,包括是企业内部,我们有这种上下游的关系,有上游要服务于下游,包括甲乙双方的关系也好,还是企业内部的关系也好的话,这种价值观都很好,成就客户,创新为要,诚信负责。这个其实是我觉得从做IT人的角度来说,这12个字是说到我们的点子上了,不管是ACD公司也好,还是我们自己在做任何的信息化的话,我们如果能够遵循这12个字的话,大差不差这个项目应该不会有很大的偏差。

在IBM其实大家都知道我们更多的是一些大的企业级的客户,其实我也是跟在座的各位特别像,做这种很重的制造业出身的人,像中海、南北车、APD这种客车,这些其实都是至少我们这一波人不管当初是KWC的项目,还是IBM的项目,他们第一期的ACP一定是我们实施的。但是后来其实他们,像APD也好,宇通客车这边,可能后面都有一些后续的ACP的实施。但是毫无疑问比如说IBM相对来说ACP的项目做的可能是业界里面做的比较多的,他的一些大客户。

每一顿职业生涯基本上都是七年,非常有意思,KWC七年,IBM七年,IBM七年过完以后,今天中午吃饭的时候还说你怎么到朗姿这个服装行业做甲方,跟IBM完全关系没有,理由很简单,我是被我在IBM的老板忽悠过来的,他先到朗姿,然后再把我带到朗姿去了,那时候不是很清楚,过来有一个ACP项目让你做,踏踏实实以甲方名义来做吧。2011年的时候到了朗姿,抬头这边稍微有点古怪,待会儿跟大家说它的来由是什么。你会注意到作为一个服装的公司,或者时尚的公司的话,他的这个核心企业价值观跟这种咨询服务的公司,这种IT的公司真的不一样,叫敢想敢为善学术用,你会觉得时尚行业,或者时装行业对时间很敏感,我们目前整个大的产品周期都是提前一年在企划的,所以当市场上有任何变动的时候我们要求的整个后台部门包括整个公司的这种硬件能力要很快,反映的速度也是要很快,这个过程当中可能你自己不知道最好的一个方法是什么,你可以去问同行,可以看同行怎么做,敢想敢为,你想到可以先去为,因为时间不等人。所以我们在这个过程当中的话,当然我们是民营企业,跟国企的风格还不一样,你明显觉得从时间上,从节奏上,从节拍上,这个感觉,甚至有些时候比在IBM,KWC可能还要更快。所以这就是为什么其实大家会觉得时装行业信息化不好做的,他的节点也很多,他对于时间的这个敏感度会很高。

所以表面上看这些五光十色的时尚行业,其实正儿八经当你去核心管他的供应链,管他的IT的时候,我又是兼着CIO,是兼着CIO,主业应该是供应链的链人,我们老板也好,或者我们公司也好,思考一些问题的方式,可能别的一些企业不一样,老板始终认为你看你是做IT的,你对业务也很了解,ACP你也上完线了,所以大家都知道ACP上完线以后大差不差对这个企业各方面产供销人才流程应该是很了解了,老板就会说你为什么还要做IT呢?做IT对你来说已经没有意义没挑战了,你应该管业务,因为所有这些业务流程采购订单怎么审批,供应商评估怎么做的,面辅料都有哪些供应商,你都知道了管业务去吧。我们ACP项目做完,从我的角度直接就蹦到业务部门管业务去了。现在我又回来兼着CIO是因为我们原来CIO离职去南方了,所以老板说你反正之前IT也干过,你就把CIO兼上吧,我现在大差不差两份工,两份工一份工资,应该这么说。

所以表面上觉得这个时尚行业五光十色,但是其实真正做进去真的不一样,真正做进去你会觉得每一行其实都很辛苦,快乐的方式大家都不同,在座的各位痛苦的原由。我们是这样,我们有四个核心的业务板块,从我们发家或者我们起源是做大女装,所以我们叫大淑,女装其实分快时尚或者高端。我们整个价格定位在高端的,所以相对来说客单价比较高,其实那种电商,或者说是那种大卖场,或者大家看到的这种ZARA、HM这种我们是没有的,我们特别讲究人跟人之间的服务,这就意味着我们对于客人的这些关怀,对于客人的服务在我们这边非常重要的。第二个板块是婴幼儿,我们把韩国最大的一个婴幼儿的品牌给收购了第三个板块是医疗美容。

医疗美容,也就是说现在比较火的,就是女人的整形,跟整形相关的。还有一部分就是跟资产管理有关系,比如说我们整体的定位是做时尚美丽女人梦,我们只做女人的生意,男人给女人钱,我们不直接做男人的生意,当一个女人是小姑娘的时候你可以买少淑的衣服,当你到30—35岁之间,你有一定经济实力了,你可以买大叔的衣服了,那时候大差不差你可能结婚生孩子了,正常的场景就应该是带着你的小朋友去到安卡邦的店里面买婴幼儿的产品。当女人年龄到了40、50岁的时候对美的要求会越来越高,但是服装可能在那个时候对她美所带来的贡献不见得那么大,怎么办?你打一针,你们可以到医疗美容院里去,用医疗美容的高科技的方式,让容颜永驻。核心还是做跟女人相关的各个方面的产业,所以我们有不同的业务板块。

同时,接下来和在座的大家都比较像,我们同时还是四位一体的企业,什么叫四位一体的企业?我们首先是品牌商,我们还是制造商,我们在终端有大量的门店,也有经销商的店,我们也是零售商,同时我们也是上市公司。所以马上就会发现,你作为一个CIO的角度来说,你现在面临的是不同的业务板块,也有不同的公司的定位,从IT的角度来说,我们开发出来或者说我们设计的解决方案都要从不同的维度去满足,所以这时候我经常跟他们开玩笑,IT的项目跟葫芦娃一样,同时要满足既是业务的需求,又是上市公司的需求,还有制造商的需求,还有零售商的需求,所以跟葫芦娃做葫芦一样,好不容易把前两个葫芦按下去以后,第三个、第四个葫芦又冒上来了。

其实大部分的公司发展到这个阶段,都是矩阵式的组织结构,你有多业务板块,同时又是多区域,同时又是品牌商,又是制造商,又是零售商,并且有一堆上市公司监管的准则在要求着你。所有所有这些东西,都希望通过一个个IT系统来满足业务的需求。所以IT系统在我看来,首先一定是跟企业级有关系,也就是它是管理性的软件,管理性的软件我们可以看一下,这是我们核心供应链的产业链,你会看到基本上中国所有做服装的业务的节点,在我们公司都会有,面料的采购,辅料的采购,国内的采购,国外的采购,工厂的制造,外协工厂的制造,加工的制造,还有成衣买断的制造,检测的业务,通关的业务,还有整个成品的入库的检验,过程的检验。

我们的规模可能跟在座很多公司比起来都不算大,但是它的业务就是在这里,它的业务就是很复杂,我们举一个例子,比如说橘皮检测业务,大家可能不知道什么叫国标的检测,国标的检测最后对于在座各位来说的衣服意味着什么,其实意味着你每一件衣服上的合格证,就是吊牌还有水洗标,不是品牌公司瞎标上去的,所有的辅料都是需要检测的机构测出来,背后是有大量的业务环节,大量检测的信息在后面。

所以,光检测这个业务,我们从T1到T14,每一个每一个的节点,这个节点涉及到最初面料怎么申请检测的,检测出来以后的质监报告怎么使用的,质监报告到了终端去以后,质监报告上的成分含量是否有问题,终端被工商抽检,被打假人打中了以后,质监报告的信息怎么获得,所有这些流程我现在想说的并不是说我们只是简简单单画出来的。我刚才跟大家提到的这些流程,都是所有业务环节在ACP里面实现出来的,所有这些环节都跟ACP有关系,都是ACP一步一步要操作的。

所以当你通过信息化的手段把你的业务环节一步一步都打通以后,你突然间会发现你的组织结构会发生一些变化,马上会觉得从供应链的角度来说,你会看到整个供应链,应该是矩阵式的方式,垂直的是哪些专业性的业务单元,比如面料采购,辅料采购,还有质量管理,生产管理,所有这些都是企业很核心的地方。由于信息化或者ERP系统的实施,跟踪分析,总数据,通关服务,采购支持所有这些业务,其实不是很重要,因为系统帮你做了很多工作。所以从集团公司的角度来说,我们把整个组织结构按照矩阵式的方式一拆开,突然间会觉得我们的人员少了很多,一些支持性的部门,基本上能外包的全外包了,原来做质量管理的,可能有15个人,一旦这个系统实施上去,按照刚才说的节点,我们现在只剩下三个人,剩下的10多个人的活都让供应商,让外包公司去做了。原来是不能做的,为什么不能做?因为没工具。

因为这个工具或者说原来的流程没有梳理到非常结构化和逻辑化的程度,所以你看不清楚说这个业务环节的独立性到底在哪里,所以很多事情就是一个人把很多事情做了,通过一个ERP系统实施,会发现它的颗粒度比原来变得很细了,你知道哪些岗位是真正对公司有价值的,用我的话说就是纯粹的劳动工作者,体力工作者和信息工作者,对公司来是价值都不高,都应该通过外包,通过这样那样的方式,跟原来的企业做剥离,因为上市公司对人工成本的核算很细。

所以我们公司一直倡导的是五个人的活,三个人干,给四个人钱,这是不一样的。因为我们是私人企业,老板扣的每一分钱省下来都是他自己的,但是他又要把业务做大。所以我们的核心是通过信息化的手段,达到老板要求的目标。所以这是从业务环节的角度来说,大家能看到从获客,卖货,存货,做货,采购,质量,订货,设计,财务,相互之间整个端到端的环节是由哪些系统来支撑的,大家能看到基本上非常核心的业务都在ACP这边。前台的poss,还有专门做库房管理的WIMS的这些系统,我们是没有用ACP的,包括PUM也没有,因为服装行业的PUM还是很特殊的,我们有专门的很专业的针对这个行业的PUM的软件来覆盖,只要涉及到了比如采购跟产业相关的,跟货物相关的,跟客人相关的,大差不差都和ACP有关系。

ACP怎么理解,很简单,我们先看看不是ACP的系统长什么样,大部分的国内的软件,在我看来,我的看法就一个,要么是ON,要么是OFF,如果有第三种,第四种的需求,没问题,我给你代码,我给你再写一堆源代码进去,把你的需求给实现出来。ACP不是这个概念,ACP是大BOSS,里面有好多好多开关,这些开关是面向于业务的,就是业务的人员是能看懂的,所以这些开关相当于说ACP说我有很多开关的组合,组合以后配置出来的结果能满足企业业务的需求,我是不需要做编程,或者不需要做开发的,并且开关之间的组合很多,我以最佳业务实践的方式,已经固化到系统里面去了,你直接可以拿来用就可以了,我们不需要有那么多编程人员,或者我们提到那么多需求,大部分可以通过配置的方式来解决,而不是找开发的工程师,通过写代码的方式来解决,这也是非常非常重要的。

但是,说到这个份上,在我们看来,因为毕竟我原来服务很多客户,它毕竟是一个工具,这个工具你想用好的话,核心还是要靠事实,所以我们之前经常打单子的时候也好,或者讲标的时候也好,我们经常说的是三分技术,七分实施,实施确实是很关键的,这点我觉得在座的各位,如果有实施ACP意愿,你们一定要非常非常认真的把这个实施团队选好。

所以真的要打分,我觉得ACP一个开关给一分,SAP给三分,IBN给七分,倒不见得是IBN,至少这个实施团队,如果要把项目,如果是好的项目,这个项目如果做好了,比如刚才像马主任说的,他们项目的成功至少有70%的应该给到实施的项目团队,产品这边当然也是很重要的,产品首先要选一个好产品,好产品好实施,才会有一个好的项目的结果,项目实施的结果。

所以我们ACP的界面可能跟你们上过ACP系统的人就不一样了,因为我们上的比较早,我们是2011年就上了,所以我们是ECCE的系统,刚才马主任他们说,他鼓点数其实是对的,就是ACP这个系统是基于结果为导向非常好的ERP系统,所以ACP讲的财务品质做了没有,发票校验做了没有,采购订单做了没有,销售订单做了没有,收货做了没有。但是我们这种企业比较麻烦的地方在哪,在于盈利。我一直在说国企其实很浪费人的,国企把本科生当成大专生用,把硕士生当成本科生用,我们是倒过来,我们是把大专生或者把中专生当成大专生用,把大专生当成本科生用,把本科生当成研究生用,因为我的门槛很低,做服装。所以我们非常讲究过程管理。

从服装大家都知道,所以我们非常讲究这种过程管理,当人怎么说呢,我们看一个例子,比如说这个是我们的发票效应的过程,我们之前没有上系统时候经常出现一个问题是什么呢?我说我的单据给财务了,财务说没收到,或者我说我的单据今天给财务的,你不是今天给我的,你是很后面才给我的,所以这个付款慢延误了不要来找我,跟我没关系,他说不清楚,他的过程管理是没有的,ACP本身其实也没有,就是因为我们这个企业,这个人员的流动率也好,或者人员的不是那么高,所以我们无论如何怎么着都要把这个过程管理放在ACP里面去。这个给大家举一个例子,很简单,分四步,分五步,第一步所有的采购员收到发票以后,你必须第一时间给我落到ACP里面去,每一张增值税的发票,纸质的发票第一步落到系统里面去。

第二步当你月底的时候要交财务了,你通过支出凭单的方式,把这个支出凭单在ACP里面给我做好,支出凭单相当于报销单,或者给到财务的单据里面,当然一个支出凭单可能会对应很多张不同的发票,但是只要一个供应商其实就可以。所以你这时候应该把你的支出凭单打印出来,支出凭单打印出来以后,这是第三步。第四步你交给财务,财务部也好,你也好,系统里面就会录进去,你是几月几日几点几分交到财务的,财务那边接收人是谁,每个过程都是在系统里面有记录的,剩下业务部门特别关注的,这个单据有没有给到出纳,出纳是不是付款了,如果大家知道采购人员的话最关心这个。所以我们从头管到尾,我们是从管到尾。之前跟银行之间没连通的时候,我们要求每一张银行流水的水单,只有流水水单证明你这笔钱真正要求银行支付出去,我们会要求这个流程的水单是要扫描到系统里面去的。一旦这么做完以后好处是什么呢?所有这些关键的节点你在系统里面都能看得到,再也没有人会问问题了,所有人看系统,哪怕供应商在问采购员时候我这笔付款目前进度是什么,什么时候能付,我们直接到系统里面去看,因为系统里面的一二三四五,其实已经给你说的很清楚了,ACP本身它是特别讲究基于结果为导向的系统,但是可以做成过程管理的系统,在这里面我们各家只要知道自己你与别人不同的地方在哪里,你的环节,一件一件事情是怎么去做,就可以做了。所以这个是我们的质量管理,一二三四五,检验的准备,检验录入,检验结果,检验的报表一步一步这么去做,ACP里面,还有更绝的,我把人放这儿,为什么我把人放上去找不到人,人员的流动率太高了,国企的流动率可能会比较低,我们私营企业的流动率一个面料采购员一年不是换一次,可能换两次到三次,那你说你的业务人员变动那么大的话,那当你在系统里面做操作,或者当你要找一个人,当你要看一些东西的话你找谁,我们干脆把一些非常核心岗位人的照片都放在系统里面去。

大家知道做大货检验的是中间这位,做质检报告的是这个小姑娘,你去找他肯定没有错,所以好的系统你是可以把他做到极致的。接下来是我们整体的一个IT的信息架构,这个信息架构大家都知道,因为我们首先是零售商,零售商很多的门店,我一定会有我的线上的业务,线下的业务,现在又讲究O2O的发货,天猫也好微商群也好,整体比较有机结合在一起的。这么做以后,你会发现我的POS其实是我所有的订单,不管是给自营店的,给经销商的,还是给我线上的天猫的也好,微商城也好,他的订单中心在POS里面。

ACP其实是我的库存中心,那这个库存中心其实会有一些小问题,后面我们要说的,就是说传统的,像我们这种非常典型的零售企业,他一定会有三个系统,第一个是ACP的系统,偏后台。第二个POS,POS偏前台,你的销售小票,你的收银单,POS打印出来。所以POS里面会有每个店他的库存是什么。还有一个管库存的系统是你库房用的系统,这三个系统之间原来花了好多心思把这些接口,业务场景都打通,其实非常有意思,做到最后某种角度你会发现这三个系统库存对不上,第一业务环节确实太复杂了,第二很多的跟库存相关的业务交易,POS系统能过,Wmass系统能过,但是到了ACP,ACP会保存,过不了。所以你的Wmass或者你的POS觉得这个货发了,但是ACP由于这样那样的原因,ACP的货没有发,所以导致了这三个系统之间的库存是不对的。最后非常有意思经过我们反复校验跟筛查的话,你最后发现是说其实ACP是对的,ACP的错是对的,因为这些货可能要不是在质量检验的状态,他要么是在冻结的状态,所以这里面其实挺罗嗦的,这也是为什么后面我们会说针对这种零售企业的话有一个中台好很多,有一个中台其实会好很多。

所以在这种前提下的话我们觉得貌似从后台的角度来说的话,我们花了好多的力气要做到8个字,这8个字真的不是很好做,这里面没有写,我想说的是什么呢?大部分的企业可能没有上ACP的企业的话,上了ACP的企业的话,账实相符,做起来应该是不错的。还有四个字是很难做的,账账相符,账账相符这四个字如果不用ACP的话,别的系统真的很难做,这里确实挺难的,看过很多企业,你们自己想想你们自家的业务,你能保证你业务上的账跟财务上的账实时的一致吗?很难很难,85%的企业能做到我的账实时相符的,如果真的没有花心思去管的话只有50%的企业能做到账账相符。账账相符是很难的,你没有一个好的工具,甚至像我们这样,有了好多工具在上面花了很多的心思,你也会觉得针对有一些特殊异常的一些业务流程的话,我的POS、Wmass跟ACP三者之间账账是太复杂了。

另外一点我想跟大家分享的是说这些基本上都是偏后台的,我们说的是产供销,人财物跟后台相关的,从零售企业角度来说的话还有一点是什么呢?IT我说了,不仅仅应该给企业带来执行力、统一性、规范性包括前瞻性还有可扩展性,IT一定给企业带来活力。所以原来的IT对于终端其实支持很弱的,作为一个零售商,我有POS系统,我把销售小票打出来,我的IT就结束了。但是现在随着互联网技术的发展随着新零售智慧零售的提出的话,你会发现IT越来越多的给到企业更多的一些活力,他有很多的小工具,尤其针对我们这种服装销售也好,或者针对这种零售商也好,他给到我们的这种品牌公司很大很大的活力,这种活力我觉得说新零售也好,智慧零售也好,因为我们去年一直在做这方面的工作,我们总结出来一个核心是什么?就是你不要去管这些供应商,那些合作伙伴跟你忽悠的是什么,所有的这些解决方案一定要回归到本质,它的本质是什么呢?一定是以消费者为中心的数字化转型,我们在座各位如果有零售,比如说20年前我们叫的是货场人,20年前货是最重要的,10年其实是场,只要你找到一个好的百货公司,这个货怎么着能卖出去。现在是正儿八经的讲人的时候了,就是人货场,人现在是在第一时间摆在了最重要的位置,所以其实智慧零售也好,新零售也好,核心一定跟这个人相关。

人或者我们的会员也好,我们的顾客也好,他其实是有生命周期的,传统的想法,或者我们之前没有那么多互联网技术的时候,我们传统的想法都是从购买跟复购开始的,只有在我这个店购买东西了,有销售小票了才是我的会员,如果你没有成交的话,把大量的时间花在会员的关怀维护上。新零售也好智慧零售也好把这个环节前移了,你应该大量的去找哪些对你这个品牌是有认知的,你找到这些认知以后你想办法给他优惠券,给他各种各样的活动,当他打开QQ音乐的时候能看到朗姿现在开时装发布会,这样那样,让他对你这个品牌有兴趣。一旦对你这个品牌有兴趣了,基于大数据的概念的话,自然而然他会有成交,他会有购买的。所以从去年开始我们花了大量的时间跟金钱用在了这个客人或者用在了我们请客的认知跟兴趣上,所以当你们看到比如说我觉得阿里也好,腾讯也好,还有一堆的合作厂商来谈这些所谓新零售智慧零售方案的时候,无非他们说来说去的就是这四点,我怎么能够给你吸粉,我怎么能够给你扩大你的潜客规模,你这些潜客都有了以后,怎么跟拟稿一些数字化的营销活动,让你这些潜客对你这个品牌有兴趣,一旦有兴趣以后的话成交可能对于品牌公司来说就变成了一件非常自然而然的事了,所以他就会从引客、预客、用客、留客到离客有一个比较完整的供应链,或者他的链条是相对来说会比较好的。

所以我们看一下,左边这边是很传统的,你们家的这个销售模式,或者销售场景是什么,很简单,我们有百货公司店,有大卖场店,有街边店,有工厂店,有加盟店,有代理商店,有线下,有线上,线上有三方的平台,自有的平台,这是传统思维的方式,那现在呢?更多的我觉得应该是按人性化的这种方式去区分,也就是说我们会有主题,我们会有风格,我们会有生活方式,朗姿很多在线下开了一些店铺的话,可能压根不是用来做销售的,纯粹就是给你做体验的,你的销售可以扫一个二维码,扫一下我的吊牌到线上执行采购,所有这些东西你们会发现他们原来。

他和原来不一样了,原来的销售相对来说冷冰冰的,现在的智慧零售也好,或者新零售也好,有温度了,他更从一个人性化的角度去设置销售的场景。所以这个是一张比较好的从智慧零售的角度来说,整个智慧零售的IT的架构图,这就是为什么中间一定要有一个中台的感觉,中台分两种,一个数据的中台,业务的中台,今天中午说我们要做一个中台,把所有的货品全渠道都打通,为什么缺货的时候,配给经销商的货,或者在经销商库房里面的货,为什么不能配到自营链去,经销商缺货的时候,自营链的货为什么不能派到经销商去,经销商为什么不能给经销商去吊货。都可以,没有什么不可以,但是这些可以到了我们财务这边,就变得很啰嗦,大家都知道。因为经销商的货可能从一开始大货拿走的时候,从财务上已经实现销售了,在ERP的库存里是没有的。

但是我们从新零售或者智慧零售的角度来说,这些货是必须要有的,从货品人的角度来说,只要这个品牌公司做出来的所有货没有真正触达到最终用户,这些货都是有销售的机会的,不要去分这个货是经销商的货还是自营店的货,是线上的货还是线下的货,都是品牌公司的货,都得想方设法卖出去。所以这些事情是ERP解决不了的,只有通过中台的方式能解决。包括我们的定单中心,包括会员中心,包括结算中心,包括货品中心,所有这些都应该在中台的角度去涉猎出来,去思考。他面对的是未来,上面这层全是一些数字化的触点,我不关心在京东上卖,在天猫上卖,还是在自有的微商承商去卖,我不关心你是有face id,人脸识别的,还是有性标的,有什么热力追踪的,热力图,这些工具现在其实全部都有了,都很成熟,但是关键是这些所谓的黑科技,所谓的智慧零售的小工具也好,小硬件也好,怎么样融合到整个销售终端的业务场景里面去,这个是最重要的。

我光给你一台人脸识别的摄像机有用吗?没有用,你怎么跟你的CRN系统连在一起,怎么主动的提示你的导购说,你家的会员过来了,他之前的客单价是多少,他之前在你这家店买了多少衣服,他的成交率是多少,连单率是多少。这些一定要纳入到你的环节,纳入到你的销售业务场景里面去,从而能达到一方面要赋能给到你的会员,让你的会员进店不管线上线下的时候,能够可识别,可触达,能够被识别、被触达、被感知、被服务,导购在哪,导购就需要有微导购,类似微导购的小工具,能让导购对于我们的会员可识别,可触达,可服务,还有可感知。

所以它是相互的,如果你们是跟我们一样是零售的厂商,千万千万你们在做新零售还有智慧零售的时候,不要只想着右边,其实真正公司的业绩是通过左边的导购产生的,所以一定同时要给到导购非常强有力的小工具,这些非常好的工具,让导购对客人有全方位的服务,这个是我觉得我们在去年做整个跟腾讯合作,包括一堆的合作伙伴合作的时候,我们觉得整个智慧零售在我们看来,我们觉得这几个关键词其实是很重要的,它一定是基于人,但是人千万别仅仅想着的是你的顾客,还是你的导购。

这两种类型的人对我们来说都很关键,都得给他们一些非常短平快的小工具,让他们很容易上手做了,很多上面一层的平台,工具,包括数字化营销的平台,基本上现在都是云服务,已经很少有部署在本地,全部都上云了,全部都在云上面。我认为好的IT的平台,或者好的IT架构,至少大家要这两个方面去想。所以营销的策略是什么?第一,信息化要给企业带来执行力和活力,原来传统说我们要给业务保驾护航,我们除了给业务保驾护航之外,我们还要注意业绩的腾飞,业绩的腾飞也是IT分内之事。其实这个对IT真的是好事情,原来更多我原来在平台公司做项目的时候,其实打交道更多的是CFO,COO,运营部门的人,还有做人力资源部门的,相对都是偏后台的人。

但现在你会发现做一个零售企业的CIO,天天跟着终端店铺的人,跟分公司的人在谈,你跟他们谈的都是我的客流是怎么回事,我的转换率是怎么回事,我的试衣间是怎么回事,FID在成交的时候是怎么回事,你是在做销售端的过程管理,而不是像原来很传统的因为财务要求你把销售小票录到系统里面去,所以我们要开发这个工具去做,已经不是了。所以IT,至少我知道是零售企业的IT,老板现在是越来越看重。因为他知道现在通过互联网架构,一个好的CIO确实能给企业的业绩带来助力的,能对业绩做腾飞的,原来没有考虑到这点,原来更多偏后台,财务报表定时出,数据都得对了,业务流程要规范,要统一,当我们收购十个品牌的时候这个系统还能用,这个东西还是很重要,这个东西不是说不重要,人就是非常非常基础,非常非常重要的事情要做。但是其实IT现在还可以有更有意思的事情,更能给企业带来活力的事情去做。

第二点就是所有零售商的企业,我们都要拥抱互联网,IT对于零售的终端带来的所有的方案,因为新零售也好,智慧零售也好,讲的是温度相关的事情,是人跟人之间的服务,不要冷冰冰的说这个那个,没有用了,现在更多的是说场景化,人性化或者说生活方式化,我们整个IT应该是速度,同时要有一定的开放度,其实可以允许试错的,错了怎么样。这种东西不是跟EPR一样,ERP很重很大,这种东西相对来说会比较轻,比较快,所以不怕试错,错我们换一个工具再试,因为业界现在这种小工具很多很多。

另外的话还是很核心的东西,大B的这些企业,我们也是大B的企业,你们也是大B的企业,我们是四位一体,品牌商、制造商、零售商、上市公司,只要你具备这四个特点,那企业,对不起,你的大B的企业一定要有自己的核武器,这个核武器来干嘛?他要助力你的企业力跟商品力的。什么叫企业力?很简单,当我具备了一个企业力的话,我的多区域多业务版块的运营,我甚至十家公司十个品牌,但是我收购一百个公司一百个品牌的时候,我这个企业的管控能力是不是够。什么叫管控能力?你有没有财务管控的能力,你有没有人力资源管控的能力,你有没有信息管控的能力,你有没有法务管控的能力。这是你集团公司要具备的,你得具备这四个能力,你才能去收购新公司啊,才能够在新的业务板块上去做生意,不然人家骗你都不知道。核心的我认为这四个能力,更多的会跟我们的信息化有关系,因为朗姿这几年就是这么走过来的,我们很清楚,我们原来2011年我在公司就四个品牌,现在我们十多个品牌,但是我们的采购运营、我的质量管理、我的通关业务、我的主数据业务、我的验货的流程、我的库房管理,所有的这些东西我是标准的,毕竟我的人不但没有增加人,我还在减少人。为什么?我们就是通过信息化的手段把这些企业的企业力给培养起来的,而在这个过程当中我们确实认为说ACP就是核武器,真不是替ACP做广告,在ERP这个层面上我觉得ACP我认为应该是业界最好的软件或者最好的工具去做的。

最后就是希望大家也多关注朗姿这个品牌,我们在北京东四环,在座的有时间来北京的话,可以来朗姿大厦坐一下,我们也是欢迎的。

谢谢大家。

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