这两天终于有时间看了《进入空气稀薄地带》一书。这本书叙述了作者在1996年3月跟随一支商业登山队攀登珠穆朗玛峰的经历。经过两个月的旅程，作者于5月10日登上峰顶。但这也是一次惨痛山难亲身经历者的一手记录。登顶的5位队友中的4人消逝在一场突如其来的暴风雪中。作者下到大本营的时候，4支探险队中共有9人死亡，另有3人在5月底相继去世。最终12人葬身，是珠穆朗玛峰历史上死亡人数最多的一个攀登季节。

如果把登山看成一个项目，那么，成功的项目都是相似的，失败的项目各有各的不同。尽管如此，很多项目的失败仍有迹可寻。近期流传的某咨询公司的案例，更是觉得似曾相识。

登山活动的组织者霍尔很有经验，曾经在七个月内攀登过七大洲的最高峰，1990—1995年间，共将39名登山者送上珠峰峰顶，可以说是一名成功的项目经理。但不幸的是，霍尔也丧生于这次山难。成功的项目经理也有失败的时候，但对于登山而言，付出的代价实在太大。

虽然最终导致山难是因为突发的恶劣天气，但通过作者在书中的叙述，不难发现这是可以避免的。导致这次失败有很多原因，这几点在项目管理中很常见。

1、没有经验的队友和新工具

作为商业探险，运营登山的公司考虑的是利益，服务的是付得起钱的人。这类人士，很少经历过这样高海拔高强度的登山活动，“从外表和经历来看，他们丝毫不像那些酷爱爬山的登山者。在登山活动中，对同伴的信任至关重要。每一名登山者的行为都会影响整个团队的利益。对于由向导带领登山的顾客来说，信任同伴并不容易办到，他们只能把信任寄托在向导身上。我猜想队友们都和我一样，真心希望霍尔已经谨慎地将能力不足的顾客淘汰出局，并有办法保证我们免受彼此能力不足而带来的危害。”

项目过程中也是如此。很多成员来自不同的团队，彼此没有经过磨合，对于大家的能力水平，工作方式缺乏了解。因此在项目过程中，双方都依赖于项目经理管理本方的项目组成员，保证可以高效的完成项目任务。而之前合作过的项目组成员，对于项目的成功有很大的帮助。

“看到韦瑟斯、哈奇森和卡西希克拿出他们崭新的高山靴，我大吃一惊，并开始为他们担心。他们承认以前很少使用高山靴。我担心他们是否清楚用从未穿过的高山靴攀登珠峰是多么危险。20多年前我穿着崭新的高山靴登山，痛苦的经历告诉我，在还没有穿跟脚以前，沉重而坚硬的靴子会把脚磨得伤痕累累。我的队友们因为受限于家庭和他们如日中天的事业，极少有人在去年进行过一至两次的攀登训练。虽然每个人看上去都体格健壮，但他们只能在跑步机或者脚踏车上而非真正的山峰上进行体能训练。这使我感到踌躇。诚然，身体素质在登山中是个关键因素，但是还有一些同样关键的因素是在健身房里训练不出来的。”

这也是项目中的一个常见问题。有时候，项目组会提议采用某个工具，但这究竟是为了提供项目效率还是借此提升项目组人员的经验，是一个问题。很多时候，顾问是在项目中边干边学，有的顾问知道行业但对工具不熟悉，有的正好相反。对于知道某一方面的顾问来说，一切都还好说，如果两种顾问的配比得当，对项目的影响是可控的，有时还有助于项目的顺利完成。最担心的是两方面都不了解的顾问，有时是因为客户自身的要求，有时是因为目前这是最新的技术，公司是借此拿到订单的，但实际实施时缺乏合格的人才，有时甚至是顾问希望借此项目练手，积累经验。这些都将加剧项目的风险。

2，时间控制

“在付出6人死亡、寻找另外两人的努力被迫放弃、队友贝克·韦瑟斯坏死的右臂被切除等惨痛代价后，人们不禁要问：为什么开始变天时，靠近峰顶的登山者却没有留意到任何迹象呢?为什么经验丰富的向导还不停地向上攀登，将一群毫无经验的业余登山者带入一个明显的死亡陷阱呢?他们可是每人交了6.5万美元以换取安全登顶的呀!”

如果回顾项目最初的安排，“在霍尔的建议下，返回时间定在下午两点，到了下午两点，任何人不管是否到达山顶都必须折返下山。如果费希尔和霍尔坚持他们预定的原则，那么其他人还没有到达峰顶就应该返回。然而汉森以及费希尔当时并没有像霍尔所以为的那样接近山顶。事实上，费希尔到达山顶已是下午3：40了，而汉森直到下午4点才到。”

“等我终于下到南峰的时候已经是下午3点多了。此时，卷须状的云雾正飘过海拔8516米的洛子峰，向珠峰金字塔形的峰顶围拢过去。等我下到南峰脚下的时候，天上已开始下起了小雪，视线一片模糊。我的那些朋友们嬉戏成一团，为登上这个星球的最高点而欢呼雀跃。他们挥舞着旗帜，拍着照片，用光了宝贵的分分秒秒。谁都不曾想到会有一场可怕的严峻考验正在逼近。毋庸置疑，在这漫长的一天即将结束之际，每一分钟都至关重要。”

项目管理中关键的是时间成本和范围的控制。在很多时候，因为种种原因，项目不断变更。客户会说，我有一个小的要求，你们就改一点吧。顾问会说，我们遇到了一点技术问题，有个bug还没有调通。这里一点，那里一点，最后项目边界蔓延，时间延长，成了一个烂尾项目。更有甚者，在项目实施过程中，外部环境发生了很大变化，项目的条件已经不具备，仍然坚持做完。项目上线就是失败。

因此，在项目启动之初就必须确立原则，成立项目变更管理委员会和项目变更流程，明确什么样的变更需要什么样的批准。同时要不时评估项目进度，并与里程牌进行对比，确定是否可以匹配。并且要考虑项目的外部环境，检查项目的商业基础。简单来说，要认识风险，及时止损。

3，资源争夺

“从峰顶下来15分钟后，我到达“希拉里台阶”的上面。在这里，许多 登山者正沿着同一根路绳向上攀登，我下山的路被阻断了。此后不久，亚当斯和布克瑞夫也开始下山了，他们就停在我的后面，等待人群一点点地通过。然而一分钟之后，马卡鲁·高、昂多杰和其他几名夏尔巴人的到来使得本来就人满为患的‘希拉里台阶’变得更加拥挤不堪，紧随其后的是汉森和费希尔。我在没有氧气补充的状态下在海拔8810米的地方等了一个多小时，‘希拉里台阶’终于清静了。那时，我的整个大脑皮层好像要罢工了，头晕目眩，几乎失去知觉。”

争夺资源在项目中不可避免，关键用户有自己的本职工作，高级顾问奔波于多个项目。如何利用好他们的时间，是一个充满技术性的工作。对于项目中的关键人员和关键工作，一定要提前做好规划。首先，要保证这些关键人员在项目总工的时间是必要的，是的确需要他们提供信息、做出决定、参与测试、编写或审核代码的。如果一方面强调他们的重要性，一方面让他们在项目组的时间无所事事，喊多了“狼来了”他们就会麻木。其次，需要对项目任务进行优化，确认工作安排给对的人，把成员用好，对于关键人员，要保证“好钢用在刀刃上”，充分实现他们的价值。第三是提前做好规划，安排并保证需要这些用户的时间，让关键人员知道什么时候需要他们，需要多长时间、需要干什么，好让他们提前做好规划，安排好时间保质保量参与到项目中来。

4，沟通确认

“我们到达后，经过检查发现氧气储备点里至少还有6瓶氧气是满的。然而哈里斯却不肯相信，他坚持认为这些氧气瓶都是空的，无论我和格鲁姆怎么解释也无济于事。想知道氧气瓶里还有多少氧气的唯一办法，就是把它接到流量调节阀上看气压表上的显示，哈里斯大概就是用这种方法来检查南峰上的氧气瓶的。此次探险后，贝德曼指出，如果当时哈里斯的流量调节阀被冰堵住了，那么即使氧气瓶里是满的，气压表上的显示也是零。这种可能性现在看来是个不争的事实，但当时我和格鲁姆竟然都没有意识到。我对显而易见的事情竟熟视无睹，在某种程度上乃是由于向导-顾客的身份所致。我和哈里斯在身体素质及攀登技巧上不分伯仲。如果我们是以平等的伙伴关系在无向导状态下一起攀登，我根本不可能忽略他的困境。但在这次探险中，他扮演的是战无不胜的向导角色，负责照顾我以及其他顾客，而我们明确地被灌输不能怀疑向导的判断力。事实上哈里斯可能陷入困境，向导也可能迫切需要我的帮助，但这种想法从未在我迟钝的大脑中出现过。”

在项目中，项目双方永远存在信息的不对称，我们系统通过项目的磨合，让双方尽可能的互补，对于项目的前景和交付物达成共识。但不可避免仍然会存在差异。这种差异是经验、知识和考核评估等因素造成的。项目中客户描述交付物时无法明确说明需要一个什么样的东西，往往是通过一系列的描述，但这些描述是否完整、准确，双方可能存在理解上的偏差。顾问自以为理解了客户的需求，等到最后交付时才发现不是客户需要的。这就像“我来比划你来猜”游戏，因为双方地位等因素的不对等，导致项目理解上的偏差。客户省略的部分是公司或行业中常识性的东西，但因为顾问没有相关的背景，导致这样的错误。

我经常说的一个例子是客户要求“一个黄色圆形甜的水果”，他想要的是一个桔子，但顾问可能交付了一个柚子。对于客户来说，他认为自己已经说得很清楚了，如果顾问不理解应该再确认。可顾问认为自己是严格按照确认的需求交付的，满足了客户提出的每一条要求。双方对簿公堂，也不能有一个满意的结果。这就是沟通中的问题。顾问经常需要面对各种客户，如果不能自认已经完全理解客户的需要，就一定要经常确认，可以通过流程图、画出的用户界面，已经快速的原型，让客户有一个直观的认识，而不是用文字的描述。在开发之前，需要用尽可能的时间明确客户真实的需要。

对于登山这样的项目，失败就是生命的代价。联想到做过的项目，在读这本书时我有很多的共鸣。建议大家都看看这本书，发现其他方面的经验，可以提高自己的项目管理能力。