被访人：

许金彪：新奥能源控股有限公司副总裁兼信息总监

简捷：新奥能源控股有限公司副总工程师兼全国调度中心总经理

周扬：中地数码集团数字城市事业部经理，集团总裁助理

在20世纪，管理所做的最重要也是惟一的贡献，就是把生产过程中体力劳动者的生产率提高了50倍;在21世纪，管理需要做出的最重要的贡献，是使知识工作者的生产率得到同样的提高。

德鲁克 《21世纪的管理挑战》

在20年前，彼得·F·德鲁克就试图向我们展示信息技术给组织管理带来的变革：20年后的典型大企业，其管理层级将不及今天的一半，管理人员也不及今天的三分之一，在这样的企业中，工作将由跨部门的专家小组来完成，协调与控制更多地依赖于雇员的自律意识……。他把这种组织称为信息型组织，以知识为基础，由各种各样的专家组成，就象一个交响乐团：几百个乐手，每一位乐手都是某一方面的专家，如大提琴手、鼓手、小提琴手、长笛手…..他们通过一份共同的乐谱，即目标和标准，每一个人承担着属于他的信息传递责任，却都受一个人的指挥，演奏同一首乐曲。

在信息技术高速发展的今天，通过网络、计算机、通信等现代信息技术来提升生产、经营、管理、决策的效率和水平，是企业提高经济效益和核心竞争力的必由之路。特别是云计算、物联网、3G等新技术的崛起，企业信息化发展将从大规模应用阶段走向IT能力建设阶段转变。信息化建设要走向更高的价值整合阶段，把企业的竞争优势转化为企业价值。

新奥集团在两化融合的实践上，为我国众多走在信息化道路上的企业提供了摹本和借鉴，成功经验不乏常现于报端。本次报道主要以新奥能源的综合运营平台为实践案例，对GIS在信息管理中的运用做深入的剖析，期望为企业级GIS应用，特别是能源企业业务应用与信息技术的融合提供参考。

GIS在信息化管理中的角色演变

新奥能源是我国国内规模最大的清洁能源分销商之一，全国15个省、市、自治区成功运营100多个城市燃气项目，为超过620多万居民用户及21000多家工商业用户提供清洁能源产品与服务，铺设管道逾17000公里，天然气日供气能力近3000万方，覆盖城区人口5800多万(以上数据根据新奥年报得知，年份不同，数据不同。)……当把这些数字用图形化的语言表达出来，就是GIS的展现形式。当然，GIS远不止这样简单。

新奥能源是我国较早把GIS技术引入企业信息化管理的企业之一。早在2000年，新奥能源就开始建设GIS系统，根据业务管理的不同需求陆续建设了GIS管网管理系统、SCADA遥测遥讯系统和GPS巡检系统三大系统，随着企业规模的扩大和信息化建设项目不断深化，发现越来越多的业务和地理位置关系紧密如应急预警、气量调配、车船调配等。在管理结构上，跨部门、跨区域业务增多和原来组织结构之间矛盾也日趋明显。

新奥能源控股有限公司副总工程师简捷用案例来说明这种跨部门业务：某个区域发生燃气管道的爆管事件，可以通过三种途径客服报险、巡检人员发现，SCADA系统监控异常获取信息，然后信息要传递到管网部门，通过GIS系统了解最近的阀门位置，再通知抢修部门到哪个区域，关闭哪个阀门，完成抢修任务。GIS、SCADA、巡检系统形成信息孤岛，影响业务应用。特别是在面临气源紧张，或重大事故时，跨区域的调度和补给就变得格外的重要，随着公司做大，从气源到关键设备、关键技能上，需要互通有无的调度，需要公司所有企业共享资源，需要一个跨越区域、部门沟壑的集团级的调度系统来提升整个信息的使用效率。

企业的需求，推动着GIS在管理信息化中角色的演变，也带给GIS企业更多的思考。

深谙GIS技术的项目实施方负责人，中地数码集团数字城市事业部经理周扬谈到：从前我们在市政公用领域一直把GIS定义成一个管网管理工具，但是随着整个信息化的发展，GIS的概念也在不断的更新，而其在整个信息化中扮演的角色，也是不同的。我认为市政公用企业GIS的应用分为四个阶段：管网数据建库、管网数据应用、以GIS为核心的企业数据集成、以综合运营平台为总线的企业信息集成。这四个阶段，就象建楼房一样，打好一层的基础再向上盖新的一层。有些企业在实施信息化时，没有建好管网数据库，就想一下子跳到第三、第四个阶段，实施起来肯定会遇到很多问题。实施信息化既要有战略眼光，也要步步为营，新奥能源前期的GIS应用经验和数据积累，使我们在实施该调度平台项目时打下了很好的基础。

简总在剖析新奥能源的调度平台的建设和调度中心的建立时表示，新奥能源基本都是遵照数据建库，数据应用，数据集成，数据共享这个客观规律，分阶段性，逐步完善确定的，这为大型企业的信息化建设提供很好的思路。

新奥能源最初建立GIS系统，就开始了最基础的数据库建设阶段。首先把管网信息用地理信息的手段管理起来，以GIS的方式展现和应用，以及基于业务的分析功能。陆续建设的巡检系统、SCADA系统都是在为围绕之前的GIS管网数据库做应用深化与集成。没有GIS软件时，很多数据只能在计算机中用数字来呈现，GIS带给新奥最大的改变就是基于位置空间的思维方式。

接下来就是数据的共享和使用价值的挖掘，这个阶段只有起点，没有终点，因为数据价值的挖掘将伴随着整个信息化建设进程。数据要与业务结合才能发挥价值，就必须建立数据共享平台，使之能够为其它业务部门查到、用到。

新奥能源在一个城市的投入动辄几个亿，如何保证安全、节约成本、提高效率?设备维护、检修，如何有序管理?管道处理问题要迫切及时，如何最快确定问题位置?平时巡线人员分布在各地，抢险车也在各地，出现了事故怎么处理调度?新奥能源在发展中，也建立了很多信息化系统，系统之间没有共享就会造成重大浪费……公司迫切的需要一个控股层面的部门来解决这些问题，它既是一个信息中心，所有的数据能看到，能共享。又是指挥中心，对各区域、各公司进行统筹调度管理。新奥能源的调度中心就水到渠成地成立了。

调度中心迫切地需要一个综合运营平台，作为将来的运营管理工具，真正发挥出中心的职能，这个需求推动着新奥信息化项目走入下一个阶段——GIS为核心的企业数据集成。

综合运营平台以运营调度为核心，在新奥数据中心的基础上进行构建，将所有基于位置业务的系统连在一起，集成了现有GIS、SCADA、巡检等业务系统的信息资源，并对这些资源进行集成展示和挖掘应用。使运营数据、资产数据与服务真正互动起来。在控股层面，平台要对成员企业的业务管理与宏观信息掌控，在企业层面，通过对企业内部所有信息资源的统一调度，来指导生产运营。在这个阶段GIS已经不是一个工具那么简单，它已经成为管理手段，成为高层领导的决策、管理工具，发布管理指令。

新奥集团2005年开始象舞计划，启动全面信息化工程。先后完成人力资源等 ERP 系统、客户关怀系统(Customer Care System)、 客户关系管理系统(CRM),商务智能系统(Business Intelligence)，以及统一协作通信平台。综合运营平台最终将与这些系统全面对接，完成整体的以综合运营平台为主线的企业信息集成，形成新奥能源的信息化管理体系。GIS将全面融入整个企业信息化管理系统中，它带给管理者的不仅是辅助决策的手段，而是一种全新的思维方式，一种基于位置的管理过程。汤姆·特纳[1]曾说GIS被用作一种概念上的方式而不是绘图或者决策的工具的时候，这个系统就能为规划注入新的活力。同样，GIS也会不不断的融合中，带给管理者更多的思路。

负责新奥能源控股有限公司流程制度管理及信息化建设的副总裁兼信息总监许金彪对新奥信息化工作做了阐述：到目前为止支撑整个新奥燃气业务的信息化系统已经建立起来了。他概括为三个阶段：第一阶段是对于系统功能的试点建设，第二阶段是对于信息化的推广，第三阶段是针对推广以后的优化。目前大部分应用功能已经实现了，业务覆盖在95%以上。下一步的重点是系统建好后如何通过信息化的运作管理，来体现信息化的价值，这也是所有信息化建设的终级目标。对于整个新奥能源来讲，除了燃气业务，还有LNG工厂，还有LNG车用燃气，这些都需要一个全面覆盖的调度系统支撑，这些都是我们未来的建设目标。未来的愿景正在一步步实现!

在新奥信息化建设的进程中，GIS的角色不断发生着变化，从独立的工具，发展成为基于位置服务的信息平台，再到协同其它管理系统的综合运营平台，扩宽了整个企业信息化的维度。或许，随着企业的发展，对信息化需求的不断提升，也会促进GIS不断与整个信息产业的融合中，找到新的方向和业务增长点。

许金彪：新奥能源控股有限公司副总裁兼信息总监

一份共同的乐谱，提升IT能力的基础

随着市场竞争的加剧和信息技术的发展，各个企业在IT上的投入越来越多，以实现信息化带动工业化，实现跨越式发展的目标。企业IT能力的提升已经成为企业核心竞争力的重要组成部分，是企业生存和发展的基础能力。

新奥信息化发展已经走过大规模应用阶段，走向IT能力建设阶段。她把IT上的优势嵌入到组织管理中，从而转化为企业的竞争力。IT能力的建设和提升，是赋予新奥这只大象越来越灵动的基因。

凡事预则立，不预则废。企业发展需要战略规划一样，企业的信息化同样需要规划，逐步完善。我们认为信息化的主要目标就是提升运营管理的能力，而不是为信息化而信息化。要将信息化与企业发展的进程同步和融合，就必须建立统一的规范，大家按照‘规距’做事，信息化能才落地。简总分享了新奥能源自己的信息化战略思路和方法。

标准建设工作分为三个层面：第一层是软硬件的标准制定。新奥能源分管的企业成员很多，如果各区域，各企业都按自己的模式来，信息化建设的工作是没有办法开展的。所以，从最早开始实施的GIS信息系统，新奥能源就开始建立各方面的标准，从客户管理系统(CRM)、客户关怀系统(CCS)、企业资源计划(ERP)，到全国客服号码95158的获取，再到加气站的标识、IC卡，以及新企业并入等，都是在新奥的标准体系下开展的。尽管这样的统一工作会带来阶段性工作效率上的降低，但最后证明还是磨刀不误砍柴工。正因为有了一个统一的标准，为以后的信息化全面落实打下坚实的基础。

第二层就是组织模式的标准化。其实这与第一层是同步进行，互为融合。新奥不惜重金做管理咨询，对组织机构做全面需求调研、策划，不断完善制定的管理组织结构，实现了业务流程的标准化，根据组织结构的变化，对信息系统进行调整，管理机构的调整又会对信息化提出新的需求，反复的让信息化和管理不断融合。

第三层是标准化的操作。实施信息化始终只是手段，不是目的。并不是说把大量的资金投入到信息化中，就能够解决企业存在的问题。我们从系统实施开始，到需求的提出，方案的建立，跟合作伙伴沟通，到实际实施的过程，以及后期的数据维护、实际应用，都严格的监管，各个企业成员进行标准化的落实情况,各个阶段都严格把关，步步推进。同时，新奥通过不断的培训，来提升信息管理的执行力，培养自己的有信息化专员，建立起了人才储备机制。负责人要下到一线去，亲自参加生产，形成一种从上到下的标准统一，从下到上的反馈、跟踪、调整。新奥能源综合运营平台只用了半年的建设时间，基础却是十年的标准化实施奠定的。

就象交响乐队的演奏需要统一的乐谱，新奥集团通过三个层次的统一规范，为信息管理建立了共同的目标和标准，才能使新奥奏响全面信息化的华美乐章。