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威侃电子吴海燕:收获成果、搭建完善生态圈
来源:ENI经济和信息化网  作者:ENI 2019-01-06 09:53:00
民企很多的决策是拍脑袋决定的,反正拍脑袋就看这个脑袋长在谁的脖子上,拍好点就对了,拍的不好就不对。现在更多的是要数据决策,因为所有的数据已经提供给大家了,数据就变成决策支持的依据。

收获:择人+控时+培训+转变+果断=成果

威侃在搭建SAP By Design的过程中我也总结了一些经验,到现阶段为止还是很成功的。

第一,企业一定要找到一个好的项目管理人。

项目管理人我建议大家最好找一个女生,看上去很温柔,但实际上很坚持原则的那种人。一定要找好,如果找个大老爷们估计一急就会谈崩的,一定要找一个比较“温柔”的女项目管理人。

第二、时间管理。

在整个项目的实施过程中,我们会开很多的会,所以会议效率非常重要。在这一过程中,我们要控制项目时间,只留下讨论内容相关的人,撤掉不相关的人,暂时搁置现阶段决定不了的事情。切记不要拖,拖的越久越耽误大家的时间。

第三、提高培训覆盖率。

在这个项目中,我们有70%的培训覆盖率,培训的覆盖率和效果决定了将来项目实施的成功率。千万不要小看项目的培训,实施过程中常会出现一讲就懂,一做就懵,甚至会出现有的关键问题直接跳过的现象。

第四、好的解决方案。

我们当时列了两百多条问题,每次有问题解决不了就先holding在里面,我们把问题让项目组都记下来,结果我们还是有两百多问题,90%以上换一种方式解决,不一定一条路走到底,你的solution不一定是对的,千万不要揪着一个点。

第五、管理层的支持与决断。

在座的大家很多是负责信息化或者是比较top的部门leader,项目的实施是需要老板支持的,不支持是无法实施的。还有就是项目决策时一定要有人当机立断决策,时间就是金钱,越拖耗费越大。

第六、变革,我觉得项目的实施就是一个变革的过程。

项目实施下的流程、人员可能也要做出调整。在做的岗位调整的过程,就是流程重造的过程。部门的职责可能也要重新划分,很多内部的这些软的资源,资源的重构都是很有关联的。

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这是我们的项目成果,从我们自己的角度来讲。首先,我们人员的能力提升了。原来我们的人员考虑的就是一个点,现在是需要考虑前后,至少考虑一个面,培养一个整体的框架就是我们的方向。

其次,业务逻辑标准规范。在员工问这个可不可以这样做,那个那样做是否可行等时,我需要先问他系统怎么做,当业务逻辑呈现为了一个平台,标准规范也就可以用了。

另外,就是数据在决策上的科学性。民企很多的决策是拍脑袋决定的,反正拍脑袋就看这个脑袋长在谁的脖子上,拍好点就对了,拍的不好就不对。现在更多的是要数据决策,因为所有的数据已经提供给大家了,数据就变成决策支持的依据。这就意味着主管层面不仅需要去提升成为一个对数据有分析能力的人,企业的中层和高层甚至老板层面也要改变,把我们原来凭经验主义拍脑袋的角色要转化为用数据支持决策。这是我们的一些项目成果。虽然,我们只实施了三个月,但运营能力就提升了。相信未来一年还是会有所提升的。

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结合案例,简单分析我们在使用SAP的一些计划。比如合规性,到底是按发货确认还是按发票开票确认,这些系统会给出很清晰的逻辑,按照系统的逻辑来即可。以前我们往往自己看报表,到底有哪些东西在表外,哪些东西是已经发货没开票的,这个公司值多少钱,资产值无法明确。财务拿到票按票来做,但现在的系统是根据公司的收入确认的。同时促使我们的负债也相对明晰了。以前我们看表发票收进来了,货没收到,现在库存一进来我们就暂估给供应商,负债是相当准确的。评价一个公司看表大还是表小准确不准确,所有的事情都做到了。

成本确认,我们以前的成本切换什么很复杂的,我觉得我们的财务是根本没有搞清楚成本是怎么出来的。现在我们的成本估算大家可以看这个逻辑里面,有的逻辑是跟着我们的标价的;有的逻辑是跟着我们的加权平均的;有的逻辑是根据我们的计划的,不同逻辑应用的场景是不一样的,跟企业的业务场景是非常相关的有很强的相关性。因此,企业的成本逻辑的核算、财务核算是准确的,只要业务框架搭得够好,数据绝对是准确的。

这是我们的物料,我以前从来不看我们的公司物料,看不懂,我们公司的物料至少是博士级。比如A代表组件,都有代码暗号,反正卖出去别人都不知道。我们的内部,如果是产线的人去看我们的物料疯了,培训的人去找这个物料找死,让他找这么多,光量化的文件就一堆。

在上线SAP之后,我们在修改标准物料时,随便叫过来一个人完全不懂料号规则的,说你要找什么东西你现在给我找,他们根本不需要记那个流水号,我们的描述里面SAP里面提供了很强大的搜索。比如说我们的机型叫xxx机型,我们的结构件,结构件里面的上盖,只需要记几个逻辑,一点,自动就刷出来了。

我们可以再配一些产品的图片,我们就保证整个过程中是完全不会出错的。我查系统也很幸福,不用那么痛苦的再去翻很厚的文件去找东西。当然在物料的逻辑规范上也花费了很多时间,我也很感谢我们的团队,是他们的努力保证了项目的迅速实施。

CRM这块,我们的销售都是全才,对产品、市场都很懂,客户也搞的定。每天干什么事全都记在脑子里,但公司信息漏洞却非常大。决策层在看周报时,是要看写报告人的心情,心情好的时候写得好,心情不好的时候写得差一点。搭建CRM之后,大家每天要做的工作、客户的状况、从线索到机会到任务到报价、订单发货报价收款等我们全都看得到。对客户而言也是好事,销售完全可以在系统中查找,自己客户的订单自己搞定,告诉客户订单状态,客户的历史价格,跑过什么客户自己清清楚楚,系统里面每一条记录都会有完整的数据链,一查就可以查到。

接下来谈谈有关供应链管理这块。我们以前的ERP关于物料可用性数值是静态的。这是静态的,“静态”的意思是不算在途的订单、过程订单,这个计算很有可能是在途的数字有可能很多,也有可能很少。大家可以看到我们这是静态的。

这边就是我们的采购明细,那边是核实的订单。订单要去手工合并,这对我们的采购人员而言也很厉害。现在就很简单,物料自动跑,跑出来他的M是多少,预期是多少,是哪张订单产生的需求很清楚。然后我们把物料的运行整体变成一个动态的,有的四十一周,有的后面的几周是什么情况,就会很清楚的呈现,而非静态的。

我们一般会看合规性。很多公司财务审批会审核订单的来源?下单途径?谁让下的?其实我们很清楚,要把逻辑弄好,从采购申请计划订单,到这边直接换成定单,同样的供应商可以选择合并,一直到我们这边的收货发票都很清楚。很多公司将来是要走向公开市场的,我相信这种情况下去审计百分之百会过。

我们的计划,很多人觉得ByDesign的计划轻(轻是ERP用语,意思是没什么东西,很多业务逻辑要靠二次开发),但我们的使用感觉还是不错的。这是我们原来的计划,我们的交期、订单,根据交期订单,现场是乱的。比如我们要做多少东西,是什么状况,红的是实际的,蓝的是计划的,再去做实际的和计划的分析。实施完之后可以看到我们计划的层面,是蓝色的,实际产能是绿色的,看的很清楚,就是这样的产能计划。

期待:架构+业务+融入=生态

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我们未来的架构。这些都是我们真实的案例,我们确实感觉到各个方面在提升。我们的CRM是已经成功上线,人力资源搭建已经到了第二期。其实最主要的就是ByDesign是我们的核心,我们把最爱放在中间,这个是永不离席的。

PM就是我们的项目管理系统,现在也在实施第二期。由于我们公司在自动化程度较差一点,整体上我们的制造系统是要放在后面一点。整个的仓储系统是要放在后面,这个跟我们的制造系统是密切相关的。

电商是在一月份要实施的,供应链系统要放在最后面,我们本身公司是中小企业,在供应链整个的过程去搭一个平台规范,现在的时间是比较早的。整体的平台搭建之后我们以SAPByDesign为中心,整个数字化的进程,数据化的过程会在平台展现。

编辑:孙琪
关键字:       SAP  管理软件  电子制造 
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