答案是可行。先讲讲自己的经历。我在硅谷十余年，一直在半导体设备制造行业管理供应商、管理供应链。半导体行业的准绳是英特尔的“严格拷贝”：一旦生产流程固化下来，不经过严格的程序，就不能改变原材料、工序和工艺参数，这也意味着不得改变供应商：绝大多数的关键零部件都是单一供应源，即一品一点。那是不是意味着供应商也就有恃无恐、为所欲为呢?不是。他们如果在现有产品上不配合，就失去下一代产品的机会。采购方可能需要好几年才能淘汰一个供应商，供应商也得三年、五年才能打入一个新客户，如果不是更长的话。双方是一条绳上的蚂蚱，合则双赢，分则双输，所以斗归斗，最终还是回归理性，还得回到谈判桌上。

这里的关键呢，不但要有系统的供应商管理机制，而且要有强有力的采购团队，以处理复杂的供应商关系，在尽量从谈判降价的同时，驱动流程优化、设计优化的降本。这些正是热衷“一品两点”或多点的企业所缺乏的。这几年我到很多本土企业，尤其是小批量的设备制造行业，发现这些公司的供应商选择、管理体系非常薄弱，采购管理团队也很年轻，订单层面的事忙不完，供应商层面的管理基本上不存在。比如有个设备制造企业，十几年间就发展到100亿左右的营收，但管理粗放，ERP都没有，订单操作全靠手动，成百人的采购团队，过半人大学刚毕业不久，工作经历三年都不到;而供应商中，有些规模都是几百亿的大型海外企业，技术优势明显，采购团队就根本没有能力与之抗衡。一品两点、导入竞争对手就成了自然选择。但问题是供应商越多，采购额就越分散，相对供应商的议价能力越薄弱，这就成了恶性循环，注定订单层面的问题越来越多，解决不光。解决方案了，还是得从提高采购团队的力量(培训、招聘等)、打建完整的供应商管理体系做起，这里不予细表。

再说说日本企业。在传统的日本财阀结构下，厂商、供应商紧密相连，利益相关，一品一点是常见的供应商合作关系。丰田、本田可以说是把一品一点的优势发挥到极点，系统降低了供应链的成本、提高了质量、加速了新产品导入，是日系车厂能够全面战胜美系竞争对手的一大因素。但是，日系企业的议价能力并没降低。十几年前读商学院的时候，我看到一份系统的研究，对比日本、美国供应商的盈利水平，发现日本供应商的利润率显著低于美国同行。这也好理解：一品一点的供应商关系下，供应商面临的不确定因素少，不确定因素带来的成本低，所以愿意承受较低的盈利;而在美国，一品两点或多点的供应商战略下，双方是典型的短期关系，供应商面临的不确定因素和风险高，自然得由更高的利润来补偿。薄利多销是指长期关系下的薄利多销。短期关系下，明天这生意是不是我的都不知道，供应商能宰你一刀就宰你一刀，这也是价格谈判困难的根本原因。长期关系下，日系车厂的供应链总成本更低，在与美系车厂的竞争中脱颖而出也就不难理解了。

在深层次，一品两点反映了采购方没能力、或者不愿意管理供应商，从而主要依赖市场机制。这不是本土企业所独有的现象。时光倒转二三十年，这种管理方式在北美颇为通行，一方面是由于北美企业过于注重短期利益，另一方面也是因为缺乏系统的供应商管理。随着日本制造和供应链管理思想在北美兴起，一品两点、一品多点的情况开始改变，尤其是人们逐渐认识到，虽说市场是只无形的手，最终可以把一切都理顺，但是成本往往很高，整体效益也不好。政府越来越多地介入经济、企业越来越深入地介入供应链，可以说是北美这些年来的一大特点。相反，在历来以重视长远关系为特点的中国，企业却更加重视短期利益，一品多点大行其道，有的企业是2+1，即一个料号，两个供应商供货，第三个已经资格化好了，一旦有需要，就马上导入。有的企业甚至是3+1，4+1，可谓是把竞争发挥到极点，也是短视到极点，如果市场经济的鼻祖亚当·斯密知道了，恐怕也得从棺材里跳出来。

其实供应商关系就如婚姻关系，就长远而言，一对一的婚姻关系是最稳定、最经济的。在婚姻关系中，人们理解不能通过引入竞争的方式来增加谈判能力，例如老公(或老婆)不听话，找个第三者引入竞争永远不是解决方案。独生子女也是。他们一生下来，就成了我们的“独家供应商”，没有竞争，但我们都知道，不能因为独生子女没有竞争，就得放任自流，我们总有办法要求他们做应该做的事，而不是再生一个，给他们导入竞争。供应商关系同理。你得正视一品一点的合理性，认识到解决方案在于提高管理能力，通过谈判、协商的方式来解决问题，而不是一昧地导入竞争，完全依靠市场来管理。

如何管控“一品一点”的风险?

有读者说，“一品一点”说白了就是单一寻源，一个料号由单一供应商来做。我以前的单一供应商质量、交货问题不断，可把我害苦了。再往坏处想想，万一这供应商给一把火烧了，那可怎么办?这些问题都很现实，特别在品种多、批量小的行业，技术含量一般都较高，可选的供应商本来就少的情况下。

先说供应商给一把火烧了怎么办。这可以通过料号层次一品一点、品类层次两点或多点寻源来应对。比如你采购茶杯，红色的是一个料号，绿色的是另一个料号，每个料号都只选一个供应商，以获取料号层面的规模效益;但在品类层面(所有瓷杯都属同一个品类)，你却有两个供应源。万一红色瓷杯的供应商给火烧了，你还可以在较短的时间内启动绿色瓷杯的供应商，因为这两种瓷杯的生产工艺都差不多。

当然有人会问，那么这转换期间的供应风险怎么办?那就是你将要承担的风险。你选择单一寻源，增加了料号层面的规模效益，这是好处;坏处呢，就是供应转换期间的断货风险。商业问题，没有绝对的安全的解决方案。即便是“一品两点”，如果两个供应商同时被火烧了，不同样有供应风险嘛。你或许会说，那怎么可能呢?当然有可能。如果他们都在泰国的话，被水淹了，或者都在日本，遭了海啸和地震，尽管这种风险是小概率事件(但会发生)。要想绝对没风险，那就只有把公司关了，把钱存到银行里。不过银行也破产啊。那好，换成黄金。别忘了，黄金其实也贬值，这不，这几年就一路从1700多美金跌到1200多一盎司。所以，风险是任何业务决策的一部分。所不同的是，一流的公司、一流的职业人能够清楚地识别和量化风险，并与收益权衡，承担“经过计算的风险”，这些风险是已知的;三流的公司、三流的职业人稀里糊涂，不能识别、量化风险，承受未知风险，死了还不知道怎么死的，这是真正的悲哀。

再说单一供货源的质量风险。首先，供应商的很多质量问题源于采购方，例如设计不合理、规格要求不清楚等，在小批量行业尤甚。再加上采购方需求管理混乱，三天两头催料，供应商的频频换线，疲于应付，忙中出错就难免了。从广义地讲，供应商的大多问题来源于采购方，就如孩子的大多问题都源自父母一样。十几年前，我刚进入供应链领域的时候，一位老采购说，我们的管理方式只能是把供应商搞破产，算是一针见血。根源在采购方的问题，多点寻源没法解决;相反，供应商越多，问题只能越多。不信，看看那些“多子多福”的信徒们：一帮“小采购”们天天从早忙到晚，问题却从来不见少，就知道为什么了。

其次，学习曲线有关的质量问题，不管是哪个供应商，都得经历。因为磨合阶段的问题就多点寻源，只能把问题搞得更糟，因为你将来面临的不是一个，而是多个供应商的学习曲线问题，这些只能让你的成本更高。挖了几下挖不出水，就换个地方挖，大家都知道是种愚笨的做法;对学习曲线阶段的质量问题，也应该集中力量协助供应商解决，不能一遇到挫折就退缩，换个供应商重复同样的问题。在这点，我们得向日本人学习。很多时候，日本人看上去是一根筋，看到一个问题，就解决一个问题，执着，甚至有点固执，在我们看来有点傻。细想想，其实这世上的根本问题就那么些，正因为基本，所以这些问题没法回避，你只有集中力量，解决一个少一个，时间长了自然就都解决了。回避、逃跑不是解决方案。

再次，同一料号，多点寻源造成供应商泛滥，采购资源摊得太薄，对新产品的供应商寻源工作深度不够，寻源质量下降，降低了找对供应商的概率，为未来的供应商绩效问题埋下祸根。这在小批量行业是个通病。两点、多点寻源就如“广种薄收”，那是靠运气，希望多几个供应商来降低风险。当然，对于没有供应商管理，或者管理非常粗放的公司来说，你还得“广种薄收”，因为那是你现有管理水平下的最佳选择;但更好的做法是少而精，集中力量，做好供应商评估，找最好、最合适的供应商，通过提高“首发命中率”来提高供应商管理的质量。

经过几十年的计划生育，优生优育的概念算是深入大多数的人心了，但在供应商管理上却否，大多本土企业还停留在多点寻源、粗放管理上。其原因，除了管理理念外，关键是很多企业没有有章可循、系统的供应商管理体系，比如分析开支，确定供应商是否够用;统计供应商的历史绩效、评估其质量、生产和物料管理系统，选择最合适的供应商;与合适的供应商签约，书面化双方的期望等;然后是绩效管理与集成。这些看上去简单，但当采购额是几亿、几十亿甚至成百亿时，正如张瑞敏所说，把简单的事天天做好就不简单;一定得有系统的做法来确保供应商选择、管理的效果。当供应商的选择、管理能力不够时，公司没有能力找到合适的供应商，或者找到了也管不好，为了减轻风险，公司就自然而然地多找几个，走2+1、3+1甚至4+1的路，导致供应商数量大增，采购额太分散，把自己做成小客户，没法有效驱动供应商了。