硅谷是个非常多元化的地方，例如在我所在的城市，总人口不过区区25万人，却来自100多个国家。跟不同背景的人来往，我发现一个有趣的现象：与美国本土长大的人相比，来自极权国家的人单向思维比较明显，或许一方面是因为很多人是工程师背景，职业习惯使然;另一方面，这些人从小就生活在非黑即白的体制里，容易形成非对即错的单向思维。但现实世界不是线性的，很多问题没有黑白分明的答案——他们是两难问题，没有唯一解;不能取舍，只能平衡兼顾。

日常生活中充满了两难问题。比如工作中要竞争，同时要合作;机会面前人人平等，但同时给最好的员工最好的回报;客户要求最好的质量，不过价格也要最低;既要标准化，又要具体问题具体分析。基因科技(现罗氏制药)的副总裁杨育民博士说，两难问题要避免工程师的唯一解心态，也没法通过权衡取舍来解决。例如不管是为了高质量而放弃成本，还是为了低成本而放弃质量，你的产品都卖不掉。同样，不管是你放弃家庭还是工作，你都走不远。两难就如一枚硬币的正反面，你没法舍弃任何一面。只有平衡兼顾才可能取得最佳效果，不管是工作还是生活。

2003年，我刚到硅谷，上班第二周就被公司派去培训，培训内容是双赢谈判，培训地点在风景秀丽的太皓(Tahoe)湖畔，五星级的度假村，光学费就好几千美金。整周培训结束时，七十多岁的老先生说，几年后，你注定会把我教的统统忘光，但我只要你记着一点：任何事情都如这硬币的两面。说完，他拿出1977年版的1美元大硬币，每个学员发了一枚，挥手再见。

十年过去了，当年培训的内容大都还给了老先生，但那枚硬币一直保留着，放在我的皮夹子里，随时提醒这个世界面临的多为两难问题。这两个方面永远是平行存在，都有其合理性。单向思维、非黑即白、唯一指标驱动的解决方案看上去是解决了问题，其实制造的问题可能会更多。这也能够解释，为什么华为坚决反对“没有全局效益提升的局部优化”，也反对“没有全局观的人主持变革”。没有全局观的人，往往处于部门利益，在单一指标驱动下，作出有损全局优化的决策。

优秀的领袖大都是解决两难问题的高手，因为他们理解人有不同的诉求，每个人的诉求都有合理之处。在一个民主社会，不管是商界精英还是政界领袖，也只有肯包容、能妥协，兼顾多方利益，才能被接受，被追随。而在企业里，很多员工的挣扎，其实也是源自难以平衡不同部门的需求。其解决方案，与其说是取决于能力，不如说是取决于心态。因为很多事，稍懂常识的人都知道孰对孰错;但在部门利益的驱动下，聪明人就做出有损全局的傻事来。

供应链上的问题大都是两难。这些问题难以解决，并不是技术方案有多难，而是缺乏兼顾全局的心态。美国学习日本的供应链管理已经三十多年了，不管是JIT还是精益生产，都已经达到很高的水平。但是，在北美市场，美国车在质量、成本上还是没法跟日本车竞争，根本原因就是没有学到日本文化的兼顾全局的共赢心态，北美三巨头习惯于单一指标驱动的局部优化，那在链对链的竞争中，败给日本车厂就不足为奇了。本土企业也是。看上去他们需要供应链管理的技巧，实质上他们更需要供应链的协作、合作心态，把每一个供应链问题都当作那枚硬币，兼顾供应链各方的不同需求。

而供应链中的悲剧，鲜有例外，背后都有单一指标的影子。比如采购的价格至上，就害了质量;没有约束的设计创新，就成了供应链的梦魇;销售极端强势，后面自然是大堆的库存和富裕产能。这些在企业高速发展，盈利尚可时，一俊遮百丑;一旦企业转入低增长、不增长，成本由于惯性持续上升，企业进入微利时代或者不盈利，单一指标驱动的问题就如石头浮出水面。

那么，解决方案是什么?两者兼顾，即设立一对或多个表面矛盾，实则统一的指标来规范员工行为：任何一份工作，都得有两个或多个相互矛盾的指标来规范。比如既要价格低，又要质量保证;既要开发个好产品，又要满足目标成本;既要满足客户需要，又要满足资产周转率的要求。你发现，这些指标表面上是矛盾的，其实是对立统一的，解决方案上也是一致的。

比如产品质量好，返工、浪费就少，次品也少，维护成本低，所以总成本也低。再比如说，表面上要提高按时交付率(客户需要)，就得多放库存(资产周转率变低)。但实际上，如果企业的计划水平高，知道计划客户要的产品，按时交货率自然就高;知道不计划客户不要的产品，库存水平自然就低，库存周转率也就高。这就不难理解了，在运营水平高超的公司，客户满意度和资产周转率都很高，因为他们知道计划什么，不计划什么;在运营水平低下的公司，客户满意度和资产周转率都很低，因为他们不知道计划什么，不计划什么。

或许有人会问，相互矛盾的指标是两难，给员工造成混淆怎么办?其实，人天生就是处理两难的高手：我们生来都有爸爸、妈妈两个老板，爸爸妈妈的意见往往相左，但小孩子生下来就知道怎么对付，而且游刃有余。在全球企业里，矩阵式结构比比皆是，员工一条线汇报给事业部，另一条线汇报给职能。相对而言，事业部往往以客户为导向，追求更高的客户满意度;职能更多地考虑公司效益，追求更低的运营成本和更高的资产周转率。这是两个貌似相反的目标，但优秀的员工总能同时两者都满足。

为什么要讲这么多呢?工作了十年八年后，职业人长期在一个领域，多年被一些根深蒂固的老问题残害，加上部门之间的相互倾轧，职业人对其他职能的成见也往往更深。这影响了兼顾兄弟职能利益，追求全局优化的意愿。职能导向，单一指标，容易成为这个阶段职业人的标签——聪明人干傻事，后面都有单一指标的影子。海尔力主消除中间层，其主力就是这个阶段的职业人。这些人很多已经远离一线，没法直接接触客户和市场;他们也没有到达高层，没法从更高层看待全局问题，就“成了一群烤熟的鹅”，“没有什么神经”。这个阶段的职业人很难改变。他们一方面是职能墙的受害者，另一方面恰恰也是职能墙的坚强拥趸，也是变革的一大阻力。