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供应商绩效管理:质量不是想当然的
来源:供应链管理专栏  作者:刘宝红 2017-12-21 10:19:22
在供应商的质量指标上,常用的是百万次品率。优点是简单易行,缺点是5分钱一个的螺丝钉与1万元一个的发动机所占比例一样。

在供应商的质量指标上,常用的是百万次品率。优点是简单易行,缺点是5分钱一个的螺丝钉与1万元一个的发动机所占比例一样。供应商可以通过操纵简单、低值产品的合格率来提高总体合格率。这一指标在不同行业,标准大不相同。例如在采购品种很多、采购量很小的“小批量”行业(例如飞机、设备制造行业),百万次品率能达到3000就属是世界水平;但在大批量加工行业的零缺陷标准下,3000 PPM的供应商八成属于淘汰对象。

质量成本(Cost of Poor Quality; COPQ)弥补百万次品率的不足。其概念是造价不同的产品,质量问题带来的影响成多也不同;同一次品,出现在供应链的不同位置,影响也不一样。例如次品发现在验货处,退回供应商要求更换即可,但如果发现在生产线上,则可能导致生产线停顿;如果已经安装到成品上发给客户,那成本可就高了:保修、退货、丧失信誉、失去以后生意的风险等。坏在客户处,影响最大,假设权重为100;坏在公司生产线,影响相当大,假设权重为10;坏在公司验收处,影响最小,假设权重为1(当然还可以延伸到逐级供应商,但由于操作困难,仅仅是理论探讨而已)。该产品价格为1000元,在上述三个环节各出现次品两个,总的质量成本就是222000元(100x1000x2 + 10x1000x2 + 1x1000x2)。这个指标有助于促使把问题解决在源头。

质量成本在概念上好理解,但量化比较困难。例如上例中,采购件的质量问题发现在生产车间,为什么权重为10而不是20,或者11?对质量问题接触面广、理解较深的人,例如公司高级管理层,比较容易理解质量成本的概念。但是,对整天在组装线上工作的工人而言,接触客户端不多,他们理解质量问题发生在客户处的严重影响,但说严重到权重为100的程度,则有点费解。对一个特定采购件,质量成本与采购价相比,数字动辄几十万、上百万。刚开始,确实会引起人的注意,但时间长了,大家对这一指标有了“抗药性”,可能产生“数字大是大,但不真实”的想法。于是这一指标就归于平淡,甚至在一些公司不了了之。当然,话说回来,哪一个指标最终能逃脱归于平淡的命运呢?要么是绩效提高到一定地步,这一指标不再重要;要么是“上有政策,下有对策”,大家操纵指标,使指标变成数字游戏,失去可信度。

质量成本COPQ因为沟通、执行上的困难而往往遭抛弃。部门利益、权利斗争也是该指标流产的一大因素。例如在硅谷一个二十亿美金左右的公司,负责质量和供应链的副总裁主张拿掉这一指标,因为他觉得这个指标难以理解。其实深层次的原因是这一指标“放大”质量问题,成为别的部门攻击他的部门的“证据”。再如在一个大型本土公司里,质量管理是“铁路警察,各管一段”:售后服务负责保修成本、客户退货,生产部门负责生产质量、采购负责供应商质量,三个部门沟通有限,一个部门甚至接触不到另一个部门的数据,质量成本就根本没法统计。这里有信息系统的问题,例如三个部门用不同的系统,但更多的则是部门壁垒,属商业问题,没法通过信息技术方案来解决,需要商业解决方案。

但是,谁也不能忽视质量成本的影响。拿汽车行业来说,这几年因质量问题的召回愈演愈烈,比如光2014年的第一季度,丰田、通用、福特、克莱斯勒、宝马、大众就召回近1500万辆车,其成本尚不可知,但基本可以肯定的是以十亿美金为单位。医药、食品、玩具等行业的召回也一宗连着一宗。产品一旦进入市场,质量问题的成本就以几何数级千倍、百倍地上升。虽说全面质量管理都盛行了半个多世纪,我们今天面临的质量问题只能说比以前更严峻。在我国,随着经济水平的提高,人们对质量、安全事故的关注度会 越来越高,政府在这方面的监管也会越来越严,质量成本也会越来越高。如何把质量问题消灭在源头,只会越来越重要。但真正可怕的是,质量还是被想当然,供应商的质量也没有被系统管理。光依靠市场是没法真正解决供应质量问题的;公司必须得有健全的供应商管理体系来驱动供应商质量改进。

质量领域还有很多指标,例如样品首次通过率、质量问题重发率、最终客户退货率、保修/维修成本等。这些指标对鼓励供应商一次做对、淘汰那些积习难改的供应商等有帮助。不管什么质量指标,统计口径一致、统计标准客观,有可对比性,才能增加公司内部及供应商的认可度。而且质量统计不是目的。统计的终极目标是通过表象(质量问题)发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足,督促整改,达到优质标准。

另外,如果质量指标仅仅是质量部门、质监人员的指标,那注定是没有出路。不乏这样的公司,质量指标只是一帮质监人员在成天摆弄,他们好像生活在另一个世界;别的部门没人理睬,可有可无(可千万不要上这种公司高就)。这种公司往往假设质量不成问题,但最大的问题恰恰是质量,只不过是对质量的认识没有提到足够高,不被正视或者不愿被正视罢了。因为不能在质量上脱颖而出,那就只能拼价格,拼命压价,导致整个供应链无利可图,质量更低,从而进入恶性循环。要知道,价格没有绝对的高低,高、低都是基于一定的质量、服务假设。这就如在北美市场,一些美国造的汽车,不管怎么压价都很难竞争过同类日本汽车,原因不是价格高,而是凭那质量,就不值那个价。

编辑:赵贤慧
关键字:     供应链管理  SCM  管理软件 
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