得资本者得门店，得门店者得天下。这是连锁零售业的生存逻辑之一。但是，随着企业规模的扩大，如何才能有效控制现有上千家门店，如何控制经营风险，如何整合高度分散的上下游资源?苏宁电器有限公司(以下简称苏宁)总裁孙为民坦言发展隐忧：过去10年，苏宁经历了罕见的高速成长：2002年平均20天开一家店，2003年平均7天开一家店，到2005年不到3天就开一家新店，未来的发展规模至少还要扩大5～8倍。我们强烈地感受到，不要说扩大5～8倍，即使门店略有增加，集团公司层面的服务和管理都面临着严峻的挑战。

家电连锁企业在资金管理方面具有明显的行业特征：分支机构众多，分/子公司一般独立核算，独立销售;采用总部集中采购模式，供应商众多，资金结算有一定账期，付款方式一般采用承兑汇票，资金结算量庞大;服务群体主要是个人，门店的资金结算金额小、数量大、收款方式多、每天现金回笼量较大、收入稽核工作量大;银行账户多，合作银行很难集中在少数几家银行;融资信贷一般由总部统一开展，以承兑汇票形式为主。面对资金管理难题，连锁企业如何做好集团管控工作?苏宁的经验值得借鉴。

紧握三个抓手

组织架构是公司治理制度的基础，从总体层面变革组织架构，就成为苏宁提升管控能力的首要抓手。改变此前的总部、大区，再到子公司的三层架构，苏宁实施了总部、大区、子公司，再到运营部的四层架构(见图1)。从表面看，组织架构好像比过去更复杂了，实质是压缩了。孙为民解释说，新的组织架构依托大区平台，以大区作为物流基地支撑连锁店的运营，直接掌控连锁店。我们屏蔽了过去子公司的管理功能，将子公司的功能向连锁店转移，也就出现了门店‘傻瓜’式操作。

随着规模的日益扩大，管理级次日益增加，管理链条不断延长，如何确保苏宁高效运行是亟待解决的问题。建立共享服务中心，成为苏宁提升管控能力的第二个抓手。通过建立共享服务中心模式，苏宁在统一、透明、标准化的制度流程基础上建立了集中管理平台，将那些重复性比较高的企业职能抽离并集中起来，供其他部门随时调用。这样不仅可以节约资源，使得财务、人事等部门变得更为专业化，而且可以使得企业各部门因为共享而变得联系更为紧密。虽然企业规模巨大，业务复杂，但总部依然能够做到在保持下属机构与部门灵活反应的同时实行高度集中管理，真正做到大而不散、大而不乱。

2008年2月，苏宁正式设立财务服务中心(见图2)，将工业化流水线操作应用到财务管理上。苏宁实现了现代化的财务管理模式——制度、标准、流程、操作适度分离，对财务进行全流程、全维度、全时间的监控管理。财务转型是基于信息化平台的，现有的财务服务中心设立应收账款、应付账款、总账会计、资金结算、档案等10多个部门，人数也从设立之初的几十人迅速增加到350人左右。

结合连锁零售业的资金特点，苏宁建立了跨行资金池，将资金集中管理打造成为提升管控能力的第三个抓手。比如，苏宁在中国建设银行的资金池(见图3)，以采购中心的账户作为总账户，借助银行的业务处理系统，实现了集团总公司与其下属分、子公司的资金控管、统一调拨和资金共享。集团总部在总部所在地建设银行南京分行开立的账户，称为一级账户;集团下属分子公司在南京开立的结算账户，称为集团账户的二级账户;集团总部办理结算业务、内部资金调拨的资金管理账户，集团公司根据业务需要进行投资、融资业务时需要开立的投资账户、融资账户，也属于二级账户;集团下属分、子公司在经营所在地开立的结算账户，称为三级账户。

在这样的架构下，苏宁实现了快速收款和资金归集的解决方案。第一步，苏宁集团下属分、子公司各门店的现金销售，通过银行提供的上门收款业务存入分子公司在当地建设银行开设的的收入户(三级账户)，或由苏宁员工送存分子公司在当地建设银行开设的收入户(三级账户)(含POS到账)。第二步，通过建设银行资金归集方案归集到采购中心，结合实际情况，资金归集周期可设置为为不归集、实时归集、日终归集、按周归集、自定义;资金归集比例可设置为全额归集、保留余额、保留比例。第三步，苏宁集团下属分、子公司各门店销售录入信息系统，通过信息系统自动归集到下属分、子公司在南京开立的异地结算户，该账户的资金主要用于总部按计划下拨下属分、子公司支出户，也用于支付代销形成的应付供应商货款。此外，苏宁集团下属分、子公司的收入户未开设在建设银行的，则由集团总部资金结算部手动发起，也可由当地成员企业发起，定期或不定期将资金按一定的比例归集到苏宁电器采购中心账户和下属分子公司在南京开立的异地结算户。资金归集措施最大限度地实现将下属分、子公司的资金集中到苏宁电器在南京建设银行开设的一级和二级集团账户中。通过分、子公司在南京开设异地账号大部分的收付款都集中南京的账户中进行，有效地支持了共享中心集中核算的管理需要。

信息化支点

信息化是连锁零售业的核心竞争力，苏宁视信息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统，有效支持了全国300多个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和10多万人的一体化管理。依托SAP/ERP系统、资金管理系统、B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS等信息应用系统，苏宁实现了供应商、内部员工、消费者三位一体的全流程信息集中管理。

苏宁的信息化经历了先建立财务系统、OA、CRM、ERP等业务系统，再建立最为核心的资金管理系统的一般过程。孙为民如此描述苏宁资金管理系统的建设思路与理念：以资金集中管理为核心的业务架构，以负债、资产、结算、资金业务为核心，以客户管理、产品管理、账户管理、会计、组织/定价、风险管理为基础，兼顾与成员企业、商业银行等系统的接口，努力打造具有特色的‘小核心、强应用’的资金管理平台。

由拜特科技提供的苏宁资金管理系统主要构建了业务处理平台、资金结算平台、投资平台、接口平台，基础管理平台，银企直连平台六大平台，与15家银行开通了银企直连接口，处理所有外部系统的收、付款业务(见图4)。业务处理平台旨在规范成员企业的账户生生命周期管理，从源头杜绝资金体外循环;通过加强对银行协议电子化管理，实现银行贡献度的数据分析;加强成员企业的资金预算管理，实现了事前计划，事中控制，事后分析的全过程管控;通过建立跨行资金系统，实现资金的实时监控，有效防范资金风险。资金结算平台则使苏宁实现了其他各业务系统发起的对公、对私的付款业务处理，以及集团内资金上划下拨和资金调拨管理，并实现总部对下属企业的库存现金及使用管理，通过建立电子票据子系统，满足各分、子公司的电子票据及纸质票据内部调剂和外部结算的管理需求。投资平台借助银企直连渠道实现了定期、协定等投资业务在线办理，提高投资业务办理的工作效率。接口平台通过SOA与所有与资金相关的系统进行对接，接收外部系统的各类付款请求，并反馈付款结果。基础平台提供系统运行的人员、权限等基本管理，银企直连接口平台使出纳足不出户就能办理资金结算业务。

集成应用价值

通过拜特资金管理系统，苏宁开展了一揽子的资金集中管理，即银行将收款、付款、账户管理、信息服务、投资、融资等产品实现有机组合，向集团客户提供全面的现金流出、流入、留存管理，协助集团客户提高现金使用效率、降低现金成本、增加现金收益。以资金集中管理平台为核心的集团管控体系，为苏宁带来了提高资金运营效率、降低运营成本、有效管控资金运营中的风险的优势，使苏宁实现了跨内部法人、跨银行、跨币种的集团公司境内外资金集中管理，开拓了一点有资金，点点有资金的崭新格局。更为重要的是，这一体系通过ERP与资金管理系统的对接，确保会计信息与资金流、物流同步。

以苏宁与三星之间的往来账目为例，以往每周的往来票据堆起来有1尺多高，每次结算双方都要投入大量的人力物力进行手工核对和交接，出错也在所难免。在新的管控体系下，苏宁与三星建立了B2B系统直联。通过B2B系统，包括订单、发货、入库和销售汇总等数据在内的信息实现了实时传递、交流。无论苏宁的采购人员，还是三星的销售人员，都能基于一个共同的销售信息平台决定采购供应和终端促销，从而在技术上实现供应商库存管理的功能。孙为民形象地描述了这种变化：比如，你买了一部三星的手机，苏宁的内部管理系统就生成订单，经过安全系统变为对上游供应商的指令，供应商根据该指令下销售订单。同时，苏宁和上游厂商的票据往来也都由系统自动生成。现在，跟苏宁对接的三星供应部门只需要1名员工，而三星与国内同行对接的供应部门，则需要12名员工。

目前，苏宁已经与三星、海尔、摩托罗拉等多家大型企业建立了直联B2B供应链合作关系，供应商可以随时进入苏宁的系统，查看自己产品的销售进度和库存情况，降低了业务沟通成本和劳动强度。同时，根据苏宁与消费者直接接触得来的市场信息，供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品，供应链在这一循环当中得到完善。

建立信息系统，按专业化的方式重组公司，将之前的层级化管理变成专业化服务，苏宁做到了既高度集中又高度扁平的管理，如集中采购、统一分货、集中客服共享后台等，将原来的物理集中、逻辑分散改造为物理集中、逻辑也集中，实现了真正意义上的中央集权，总部对门店实现了直接掌控。在苏宁内部，这场从内部组织构架到信息系统平台的变革被戏称为高效的中央集权。事实上，二者共同完成了集中和高效的统一。在这种信息化系统的支撑下，加上SAP/ERP管理，连锁店的一举一动都处于总部适时监控范围内，苏宁真正实现了全国一盘棋。