宝舜集团推行阿米巴管理模式的背景

宝舜集团成立于2003年4月，是专业从事煤焦油精深加工、苯加氢及精细化工生产和研发的企业集团。集团总部位于河南省安阳市，同时拥有河南安阳、山东巨野和新疆阜康三大生产基地以及上海营销中心。我们从原来单一的煤化工企业发展为现在的化工产业链集团企业，在信息化建设方面面临的就是原有的信息化不足以支撑企业现状，所以我们把企业信息化进行了修复和升级。

2003年开始布局部门核算、采购、销售、仓库、地磅等部门级信息化应用，实施了财务业务等一体化管理;

2009年，由于分散的各部门信息和数据不便于集团管理，所以我们做了一个集团运用，将原有的系统集成和打通，包括用友的NC ERP系统平台的整体搭建;

2014年，我们在集团运用的基础上引入生产执行管理系统，将厂区6000多个仪表数据实时采集，继而进行集中分析。

2015年获得了河南省互联网+示范企业、河南省智能制造车间，2016年获得工信部两化融合贯标示范企业。通过我们企业的硬件软件各方面改造，把原来留在各生产部门和管理部门的数据融合在一起建立了一个完整的信息化系统。通过MES手段将招标系统、磅房管理系统,ERP 等深度融合，在这个基础上结合我们公有云和私有云建设打造我们企业的整体信息化开始推进稻盛和夫的阿米巴经营理念。

数据中心或将成为智能制造核心

在大数据方面，我们基于企业集团的现状结合管理部门实际业务需求和软硬件改造，打破原来的模式形成了企业内部数据中心。下面我举两个我们企业的例子:

比如说我们产区管理部门要购买东西，在原来就只能报给采购部门，采购部门根据口头描述或简单文字描述进行购买，这在很大程度上造成了购买数据错误和资产损失。而现在所有的材料和内券，全集团是一个主数据中心，这个全集团是都知道。生产和管理部门会有一型号或者编码， 然后根据主管部门给的编码授权填写请购单， 请购各部门审批后会自动上传到我们自己开发的招标平台，传到招标平台以后这个数据会自动再传给我们的供应商，供应商在我们技术中心直接进行一个报价，然后我们进行评标，评完标以后的数据又会自动传到ERP系统中， 从ERP采购的订单会自动动形成到货单和设备卡片，把设备卡片进行入库后成本核算结算这些都完全通过我们数据中心自动完成。之前要购买东西，还需要找财务部门手工增加一个固定复查卡片等，而现在我们数据中心内是不允许财务部门插手的，中间必须通过数据生成设备卡片再传到财务部门，财务部门只需要确认一下这个资产的价格信息。这种智能设备和它的固定资产卡片不仅减轻了工作量，而且因为数据具的唯一性错误几率也较小。

再比如说销售部门做销售订单，集团可以在数据中心内会进入控制，如果费用是不允许做订单就无法接受订单，如果在费用额度之内作完订单这个数据会自动传回我们账房系统的，然后通过一个化验指标，如果超出化验指标产品是不允许出厂的，这都是系统严格控制的。财务的账房数据和过磅的大数据联系在一起，在出厂过磅的时数据必须要传到财务，相当于财务的一个结算单，只有这个数据得到财务确认后车辆才能够出厂。 这样一来结算数据和原来的财务数据，销售数据都是在这一个数据中心内进行流转，避免了之前的三方数据对不上。现在数据中心建立的唯一数据最终达到总的技术中心，这样领导主要的决策数据肯定是正确的，唯一的;

而对于生产厂区的数据中心建立的时候，我们将厂区的所有的网络进行了改造，通过光纤到车间，光纤到设备对全部设备进行改造，改造以后原来的机械表全部换成智能表， 同时将控制系统上的数据包括能源消耗，煤气，电源，还有蒸汽等产厂区投入的所有数据提取到数据中心，让数据从外围到内部整体在一个数据中心运行，所以数据中心也是我们以后进行信息化建设和智能制造的一个重要核心。

在云计算方面，我们与华为公司合作建立云桌面系统，将部分业务逐渐转向私有云。包括集团总部在内的几个厂区的台式机被全部替换，所有的办公都基于客户端，通过手机也可以访问、编辑原来PC端才能操作的内容，很大程度上方便员工移动办公。与阿里巴巴在公有云方面建立合作，建设OA协同办公、ERP系统、数据库、招标系统等云计算服务平台。将信息化系统全部迁移到阿里云平台上，为我们IT中心和信息化建设以及人员转型提供帮助。现在我们的服务器硬件基本上都通过云平台进行体检，节省了硬件投入成本的同时也增加了软件应用的灵活性。

在协同移动端方面我们进行深入的开发和应用，基于数据收集和分析后所形成的报告也可以呈现在移动端。除此之外，我们尝试企业社交工具的应用，通过企业空间的应用，加强了中高层领导和员工之间、部门与部门之间的互动，传播了正能量，释放了企业文化的活力。

特色工艺产业链助力阿米巴数据基础

在智能制造和互联网+时代， 传统企业在转型的时候首先要结合企业的实际情况根据业务层面逐步转化，围绕着生产，销售， 管理，订单转化，供应链等信息系统做一个深度融合，把原有的数据资料打破串联起来形成具有财务价值的数据流和决策的数据依据。

在智能化对于一线生产方面进行深入应用的时候， 首先我们对硬件进行改造，同时把生产一线工艺经验丰富的老员工的行业经验通过智能化给落实到信息化。比如在设备管理方面，原来我们一些设备出现任何一个问题， 经验特别丰富老员工他们知道是什么问题该怎么处理， 而一个新员工可能就无从知晓。通过信息化系统，我们把所有设备可能出现的问题，原因，处理措施以及处理过程中该如何操作等通过信息化系统进行整理和落实，这样我们任何一个员工都可以在系统中对应型号找到处理措施，把行业经验就真正的落到各个员工学习业务过程中;

第二，我们把产品工艺信息通过MES记录到我们信息化系统中，把生产工艺在系统里面全部实现。这样就可以了解产品所用的原材料配比情况以及产品指标，通过这个技术实现对员工在工艺的过程控制和工艺的改进方面提供一个很好的数据分析和个支持，特别是对于后来我们精确成本和阿米巴建提供了数据基础。

第三，在研发机制和人才培养方面做出改善。原先设备推广和工艺上经验都很难进行系统的人员培养，现在通过智能化系统把经验和知识进行记录和延伸，很大程度上方便了人员培养。同时也为我们后期建立研发模型打下基础，对我们工艺产业链在加强研研发新产品时提供了数据支持。

第四，我们企业在2014年的时候投资了上亿元环保设备，之所以做这样的投入是为了之后的可持续发展，如果没有当时的投入，在现在的环保形势下可能我们企业可能连生存都有很大的问题，所以作为能源制造类企业，环保是首要问题。只有把环保做上去才能专心于技术创新，转型，管理等，而不是去应付环保检查，能源制造类企业才能长线发展。

阿米巴打破“大锅饭”让数据活起来

不管是在原来传统行业高速发展时代，还是现在的互联网+时代，或者说以后的信息化时代能源类制造企业在国家和社会的发展上是不可缺少的。简单来讲，我们现在用的很多东西都是来源于能源类制造企业的一些产品， 如果没有能源类制造企业，生存可能就有很大的威胁。但是能源类制造企业现在面临着很大的挑战，一个高能耗，一个是粗放型管理，这两者都应该结合时代进行转变。

就拿技术创新来讲，这是能源类制造企业一个突围的重要途径，结合我们企业实际情况举个简单的例子，我们宝舜科技的碳微球，各种清洁油等都是技术创新的产物，只有进行技术创新才可以扩大产业链进行发展，如果当初我们企业还是按照原来的模式，只扩大生产量没有技术创新我们会面临越来越严重的困境， 所以技术创新是企业发展所必需的。

此外我们还建立了河南省院士工作站，成立了省级的“煤化工工程技术中心”，并先后与天津大学、大连理工大学成立联合研发中心，与中石化抚顺研究院签署煤化工战略合作协议，承担煤焦油深加工课题，共同开发煤焦油深加工新技术、新产品以及煤焦油下游高附加值精细化工产品。省内外的技术专家教授定期来研究中心指导研究工作，研究中心的研发项目始终瞄准国际先进水平。

同时，我们企业转型升级，不只是打造自己的目标产品，我们是产品+服务，这是国家的一种形式，包括现在的一些新型产业也在向这个方向进行转型。转型不仅是技术还要在商业模式上进行转型。

在管理提升方面，我们借助于信息化建设在企业管理方面基于MES，ERP，大数据等信息技术上实现了阿米巴管理模式，把考核模式进行颠覆性的变革。阿米巴简单来讲就是打破原来”大锅饭”模式，实现各部门车间工段独立计算考核，让数据说话，让数据决策。现在采购，销售和生产三大板块是一个独立的核算。

举个例子，我们生产厂区的一个车间每天要看到自己的利润， 包括它的投入产出，成本消耗，人工费等。我们将这个车间利润根据一定规则分配，如此一来每个车间每天的绩效考核绩效奖金基本上都可以知道， 这样员工的积极性自然也就高了。再比如说，之前新的采购部门要降低成本和采购价格， 销售要提高销售价格和扩大市场都是通过人管，而现在通过系统的数据管理，采购和销售部门每天都可以看到当天采购以及售出的部门利润，采购价格越低他自己所得的利润和绩效奖金会越高，同样，销售的价格越高他部门所得的绩效和利润会越高，这样一来很大程度上激发了员工的积极主动性。如今，每个车间、每个工段的每天投入产出、能源消耗、人工成本等全部可以进行核算，而这些数据来源全部源自之前所打下的信息化基础，由此也可以对应核算每个人每个月的绩效。