西电集团王锋：把握信息化与数字化的区别

中美贸易以及疫情让全世界都充满了不确定性，据6月底的数据显示，全球确诊已超过1000万。企业增长变得特别困难，再去和国际化的企业竞争难度就会更大。所以提升运营效率，降低运营成本，是我们转型的初衷或者目的。那么信息化和数字化有什么区别呢?

第一，应用的范围。原来信息化都是一个分散的系统，不管是大系统，还是小系统，最大的系统是ERP，可能跨了好几大业务，但大多数还是一个又一个的系统，不管是MES，还是像PDM一类的每个企业都有很多。

第二，系统的连接。对信息化来说，连接是比较少的，不管做了多少接口。特别是和市场，合作伙伴的连接都比较少。现在数字化讲究全连接，全打通，要求效率高，响应快。

第三，数据的应用。之前数据都是独立分散的，每个系统都有独立的数据库，即便做BI，做一个东西，把数据抽出来放到独立的系统里面，除了做决策，或者一些报表、展示，并没有把价值发挥出来。现在说数字化转型，是把数据整合到一起，进行数据价值的深度挖掘，驱动创新。

第四，思维的转变。从管理的思维过渡到客户导向的思维，通过借鉴华为的战略，我们终于明白我们的思维要向客户导向转，而不是原来搞信息化时想的把什么什么管住就觉得很成功。

最后是战略问题，做数字化转型必须要有战略支持，战略支持是数字化转型和IT的最终支撑，战略上一定从竞争战略转到共生战略。

西电集团王锋：数字化转型到底“转”什么？

技术变化很快，组织变化却不多，特别是一些老国企，可能五年十年并没有太多的变化。华为在整个转型的过程中保证两点，一个是端到端的流程BP，一个是IT的固化。华为1998年开始引进IBM，花了几个亿，之后再做数字化转型，是转型比较成功的企业。如果说一把手，或企业战略不支持做，或者没有意图和想法，就不需要考虑了，该干什么就干什么，上几个信息系统也挺好。

数字化转型的目标要考虑，转的基础就是数据，要转到哪里去，我觉得哪个地方有问题转哪个地方。其实企业从销售到服务，整个过程需要做的都很多，也有很多相应的产品、模式、理念去支撑，但是企业没有那么多的资源投入，如果全做，可能会产生很多问题，所以还要针对痛点、难点做。

再就是配套，转一个点不叫数字化转型，凡是环节之间有联系的业务链条和管理支持环节，都是应该梳理的对象。如何转大家也很清楚，不论是信息化还是数字化都是在朝规范化这个方向努力。今天到了数字化转型的时代，其实依旧是把简单的问题做规范。这个事情没有做好，转型这个事情还是先放一放再说，先把规范化和全连接的事情做起来。

最后是激励，做信息化的时候比较简单，业务、需求搞清楚，实现就可以。现在做数字化转型，从数据的角度，技术的角度总体规划业务，流程，可能没有那么容易成功，制约因素比较多一些，有可能是技术的问题，有可能是生产关系跟不上生产力的发展，因此要及时进行员工赋能，要有激励机制。

图片来源：(王锋：信息化到数字化制造业转型过程中的“变”与“不变”)

这张图是国内工业互联网企业平台统计的结果，有一个分界线。那么数字化转型往哪个地方转?每个地方都能转?要从哪些地方入手?左下角这个地方相对来说比较复杂，但是价值不是那么容易体现的，可以看到右上角的地方，如设备健康管理，人员、质量、生产的管控分析，最容易产生效益，做起来比较简单的是财务共享，人力资源，供应链，客户关系，这都是原来做信息化时一直做的，并没有改变。

转的过程中要有计划、目标，要有针对性，一个一个去做。做资产管理、远程维护，至于大数据的深度优化，前面的做好之后再谈。有些企业现在的水平可能已经到了一定程度，但是大多数制造型企业目前还处于信息化向数字化过渡的时期，因此我们要有计划，有目标。这是我所在的企业2015年做的两化融合时提出的打造五个能力。5年过去了，2015年数字化转型才刚开始，我们当时提出了数字化研发设计的能力、市场洞察和订单获取的能力、高效交付的能力以及产品在线远程运维的能力、智能制造能力，后边这个比较虚，我们离智能制造还比较远，前面几个能力是我们在“十三五”期间一直打造的。

现在说数字化转型，对这四个能力来说还是一样的，对全域流程进行梳理和打通，规划一些核心的系统，这些系统怎么连接，是上SOA的架构，还是上中台，各个企业不同可以自己选择，是要有更多的系统，还是要把它有效的整合，取决于我们对转型的总体规划。

转型要哪里痛转哪里，哪个地方重要，哪个地方现在有瓶颈就转哪。非市场竞争型企业的转型可以很彻底，很大范围地去做。比如“十二五”期间的中央企业CIO年会，基本每年都是国家电网来做交流，我们现在做的这些国家电网在5年前可能都已经做过了，所以它现在可以大面积地、彻底地进行转型，提出“三型两网”的战略。但是我们作为全竞争型制造业，可能确实没有这么大的魄力，也没有这么多的资源去投入，我们首先考虑的还是最急迫的问题。当下我们在重新梳理CRM，明确客户关系怎么处理，客户画像怎么画，客户分类怎么分，市场怎么洞察，订单怎么高效获取。

我们企业基本上有一半的订单来自于国家电网，因此从去年开始把客户端的系统和国家电网采购端的系统做全面的打通，还有设备的远程维护等，已经做了六七年，但是由于拿不到客户的数据，因此效果差强人意。现在不一样，国家电网做数字化转型，要做中枢，给整个社会提供服务，提供什么?他们也没有想好，数据是最容易想到的，因此主动问我们要不要，并且采购订单数据、设备运行的数据都能直接给我们推过来，我们去做这些预防性的维护和供应链的管理。因为国家电网是我们的大客户，这样整个的生态就能建起来，我们再对接自己的核心供应商，进行全产业链的连接和感知。

我们“十三五”期间从ERP到PLM，再到MES和数字化工艺，把内部整体平台完全打通，高效运行，支撑前面对客户端高效的响应。要数字化转型就要有数据，物联系统把所有的水、电、汽，各种各样的仪器仪表、生产试验设备全部接起来，并且对现有数据做了采集。还有生产加工、包装、运输等这些过程数据采集上来，可以实时关注到加工的进度以及相关的异常情况，还做了很多移动化的应用，包括在线的场景，运输过程的分析，服务人员的感知，定位等等。

因此，数字化转型到底转什么?第一，生产力决定生产关系。我们现在做信息化技术，实际上是在提高我们的生产力，不管是工作过程数据化，人、机、料、法、环、测在线化，数据资产化，都是生产力方面的。如果说生产关系不动，不发生转化，可能会对生产力形成反面的制约，所以生产关系要同步转。

第二，员工赋能、流程重构、组织解网。整个工作过程中的逻辑不是人去思考或者决定，从刚才的讨论中知道，我们现在在搞机关化，把无限权力收缩，通过工作逻辑进行分析之后由算法决定，核心还是匹配生产力的发展。在信息化时代，基本都在做一些系统的整合还有数据的融合。那在数字化时代，需要我们应用一些先进的技术对组织、人员赋能，发挥其应有的作用，去做技术应用推动组织的变革。

西电集团王锋：抓住数字化转型关键点

CIO要同步做好自身的转型。

第一，要有推动组织结构调整的能力。

第二，拥有影响他人的能力。如果你推动不了，那么能不能影响主要决策领导，或者搞规划、搞企业管理的部门。如果他们没有想这个事情，领导也不知道数字化转型干什么，经营管理部门也没有这个意识，那么搞IT的人做数字化转型简直就是天方夜谭。

第三，确定好方向。制造型企业的资源还是有限的，到底能转哪些东西，或者从哪些地方转，不同企业会有一些区别，要抓住重点，抓住痛点，抓住最容易产生价值的点去做，客户和流程是核心。如果一个10亿的企业，想做到30亿，那么现在的经营管理模式其实是支撑不了的，这就是方向。其他如我们企业做的和客户连接、基础架构及企业平台等，相对来说都是业内转的比较多的方向。

再一个，要做好内部团队的建设。这是我们自己数字化转型团队的架构，团队要支撑。

最后总结一下。到底变了吗?好像是变了，但是好像也没有变，这个图是2005年在国资委第一期企业信息管理师培训班学的，在当时我们也讲ERP，连接供应商，连接客户，打通供应链。当时网络技术确实不像现在，并没有很好的支撑。实际上当时的理念，目标还是做这个事情。再一个2015年工信部做两化融合贯标，从基础应用，到应用集成，之后做创新，做协同，深度融合之后，竞争力就上去了，经济效益就出来了，也是做这个事情。

所以，我们可以说变了，也可以说没变，变的是一些新技术的引用，把原来想做又做不好的事情，或者是很难做到的事情能做到。说没变，基本的方向这么多年没有变，主要的目的还是支持企业高效率运行，支持企业盈利，支持业务流程全打通，以及对客户的快速响应。