随着业务的需要和全球战略的推进，中石油集团围绕ERP为核心的信息化得到大力推动。中石油集团公司信息管理部主任刘希俭最近表示，建立一个以ERP系统为核心的统一的信息化平台为集团公司快速发展提供有力支撑，已刻不容缓。

目前，全球前十大石油石化公司中80%左右都已应用了ERP。作为中国销售额最大的石油公司之一，中石油的ERP显得有些珊珊来迟。在过去的几年中，中石油已经陆续实施了不少信息系统，并收到了很好的效果。然而，这些系统之间相互独立，信息孤岛难以消除，缺乏整合的系统难以让中石油这只巨象实现跨越式的发展。而无论是中石油轰轰烈烈的内控体系建设，还是反腐工作的源头治理，都急需一种更透明的管理工具作为支持。

中石油集团2008年7月明确提出3年基本建成ERP系统的目标要求，并把ERP系统建设和应用纳入各单位主要领导任期业绩考核指标体系。按照这一要求，集团公司信息化工作领导小组制定了加快ERP系统实施计划的时间表：2008年，完成天然气与管道ERP系统、总部——人力资源管理系统;2009年，完成销售与市场ERP系统、装备制造ERP系统;2010年，完成炼油与化工ERP系统、工程建设ERP系统（含科研单位）、海外业务ERP系统;2011年上半年，完成勘探与生产ERP系统（含油田服务）、工程技术ERP系统。（表一：中石油ERP系统上线进程表）

信息化效果明显

中石油山东销售公司、东北化工销售公司、测井公司是中石油集团率先上线ERP的三家试点单位，ERP让这几家单位受益匪浅。

首先，ERP的应用帮助试点单位实现了流程优化和管理受控。对石油销售公司来说，最主要的任务是将资源卖给客户，中间的流程是由人来管理的。业务人员、价格管理人员、客户人员、财务人员都有相应的固定职权，要想完成一笔业务，必须经过这四个环节。东北化工销售公司总经理王光军将这一过程比喻为卖西瓜：本来市场价是5元钱，以前没有制约，一人说了算，想卖6元就卖6元，想卖4元就卖4元;现在则不然，价格要由四个人说了才算，该卖5元就卖5元。在ERP平台上由四个人共同监督一笔业务，风险就在无形中化解了。

而在管理受控方面，可以以价格受控为例来说明。有些石油产品价格每天都要调整20次左右。ERP实施前，要想实时掌握业务人员执行的是何种价格几乎是不可能的。而现在，通过ERP可以事前对业务人员执行的价格进行控制，降低了风险，也省却了以前繁复的电话询问甚至现场调查的程序。

其次，工作效率提升。首先，过去销售人员需要一张一张地填写单据，拿到各部门去签字审批;现在，他们只需要录入一次单据就可以提交给各负责人审批，大大节省了时间。其次，财务人员过去需要不断地向各个部门催要单据，并一遍一遍地进行核算;现在ERP把财务人员从这些繁复的手工劳动中解放出来。再次，过去采购人员需要不断地打电话，甚至奔赴现场去了解货物的情况;现在，他们只需要点点鼠标就可以知道货到何处了。最后，设备管理规范化之后，设备人员可以在ERP系统上随时检测设备信息。

试点单位的成功实施，让中石油对ERP充满了信心，并在集团启动了ERP的全面推广计划。

总结与展望

在众多ERP项目的成功案例中，关键用户在项目中一般都发挥着举足轻重的作用。以中国石油集团公司SAP项目为例，在实施过程中各阶段关键用户发挥的作用明显。

项目前期准备阶段：关键用户会参与SAP各模块的培训，理解相关模块的基本概念、前台应用甚至后台参数配置，熟悉SAP系统相关模块的功能，同时参与项目组前期筹备会议，了解项目的组织结构及项目组成员的职能。

蓝图设计阶段：关键用户会协助顾问方进行本单位现状业务流程的调研，按照模板整理现状业务流程文件，参与将来组织结构讨论，参与制定将来流程设计，按模板编写将来流程文档，进行差异分析，收集权限需求，编写本单位现状流程文档，蓝图汇报。

需求调研阶段：关键用户负责向实施顾问传递所在单位的各种关键需求，也是实施顾问和最终用户之间的联系人，收集并负责向实施顾问解释最终用户的需求。通常由一些较为资深的人力资源主管或主任等担任关键用户。

系统实施推广阶段：关键用户和实施顾问会对业务流程进行规划和整理，也就是系统配置。在这过程中，关键用户会根据本单位的实际业务情况，向顾问提出客户化的配置需求。当配置结束后，关键用户需要先进行内部测试，当对基本流程测试无问题后就要进行单元测试和集成测试。

展望未来，中石油集团副总经理王宜林表示，ERP系统2010年要在炼油与化工、工程技术和工程建设三个业务领域全面建成应用，加快推进在勘探与生产等领域的推广实施工作。加油站管理系统要加快建设步伐，全力推进一卡在手，全国加油目标的实现。