宏观经济的不确定让经济学家和媒体对中国制造业面临的挑战有了更多关注，而身处企业内部的高管们似乎对监管层面对企业的内控要求感受更深。

对如何满足国家五部委对企业内控的要求应该是包括上市企业，包括制造企业考虑的重点。 2012年3月的全国两会期间，烟台万华聚氨酯股份有限公司(600309)常务副总裁兼CFO寇光武在回答《ENI经济和信息化》的采访时表示，根据我们的经验，利用信息化手段是解决企业管理从粗放到精细，从人治走向法治的必由之路。

合规是企业健康成长的必要条件

政府监管和企业自由经营似乎永远是一对矛盾，即便是在市场经济发达国家也是如此。这大约可以从企业的逐利特性和政府为了公众利益以及整体经济的健康发展的不同出发点做出解释。但事实上，从长远利益来看，企业合规经营对企业的可持续发展是有利的，这也是为什么越来越多的企业愿意主动在内部控制上做出符合国家规范、国际惯例的改进。

2002年7月25日由美国国会参众两院最终通过的《萨班斯法案》(以下简称SOX法案)就是源于美国最大的能源公司——安然公司2001年12月突然申请破产保护，此后不断揭出升级的公司丑闻，连同2002年6月的世界通信会计丑闻事件彻底打击了(美国)投资者对(美国)资本市场的信心!《萨班斯法案》的另一个名称就是《公众公司会计改革与投资者保护法案》，法案的第一句话就是遵守证券法律以提高公司披露的准确性和可靠性，从而保护投资者及其他目的。

2008年5月，中国财政部、证监会、审计署、银监会、保监会五部委联合发布了《企业内部控制基本规范》，也被业界解读为中国的萨班斯法案。执行基本规范的上市公司应当对本公司内部控制的有效性进行自我评价，披露年度自我评价报告，并可聘请具有证券、期货业务资格的中介机构对内部控制的有效性进行审计。《规范》原定于2010年7月1日起实施，但由于企业培训等准备工作没有做完等原因，这一规范的实施范围被缩小至境外上市的企业。

2010年4月26日，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布了《企业内部控制配套指引》，包括18项《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》，连同此前发布的《企业内部控制基本规范》，标志着适应我国企业实际情况、融合国际先进经验的中国企业内部控制规范体系基本建成。自2011年1月1日起首先在境内外同时上市的公司施行，自2012年1月1日起扩大到在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市的公司施行;在此基础上，择机在中小板和创业板上市公司施行;同时，鼓励非上市大中型企业提前执行。

《规范》的执行时间表让企业有了紧迫感。寇光武说，从理解规范内容走向采取何种应对措施的阶段了。

提高对信息系统价值的认识

企业信息化慢慢进入到‘信息化企业’这个阶段了。寇光武说，信息化理念和信息系统的价值认识还需要提高，信息化不是企业的辅助系统，而是企业管理的基础系统。

从1978年成立之时的烟台合成革厂，到1998年公司改制后的第二年营业收入就达到2.14亿元，再到2010年超过了94亿元!烟台万华完成了第一次腾飞。到十二五规划末期，烟台万华的目标是营业收入将达到600亿元，完成由百亿元向千亿元发展的第二次企业腾飞!随着企业规模迅速扩大，整体战略的不断调整，对企业管理和创新的要求越来越高。

2007年底，烟台万华信息中心重组，集团才制定了以信息技术为手段帮助企业提升商业价值、带动创新商业模式的企业战略。在此宏观战略思路下，寇光武提出创建安全、可靠、高效、统一的数字万华，并将创建商业模式、提高战略执行力、助推管理与变革确定为信息中心的愿景。

2008年全球金融危机之下，烟台万华开始了内部竞争力的打造和集团管控战略规划，目的就是保证整个烟台万华体系的信息透明化，使管理层能够快速了解生产运营过程中的信息，通过对信息的整合，实现卓越运营。为此，需要重新梳理、优化管理体系和业务流程，搭建ERP信息平台，设计可推广复制的管理模板，支撑业务拓展和价值链延伸，并进行项目管理和培训，将企业业务过程中的知识和经验转移、沉淀下来，推进烟台万华管理的持续改进与提升。

2011年，在对匈牙利BC公司进行并购前，烟台万华很大一部分的尽职调查工作重点在信息系统上。通过IT系统了解BC公司的业务流程、客户信息、管理理念等。再加上烟台万华信息部门一直要求每个IT人员要比业务部门更加了解业务，在并购时，IT人员很快就帮业务部门梳理出了业务所需要的关键信息。

BC公司的信息化比我们早走了整整10年，但是现在我们系统的功能模块都差不多，甚至稍微比他们还要多一些。如果并购发生在2008年以前，我们的IT建设比他们慢，可以想象整个收购的过程就像盲人摸象一样。寇光武说，IT就是集团的神经，是管理者理念的体现。如果神经系统缺乏了，手脚也会不灵便。

受中国文化影响的制造企业可能更需要标准的、细化的管理流程来规范。少许、好的这些定性的词汇在中餐、中医里面随处可见，也反映了我们文化理念中的随意性太强。经常与海外子公司打交道的寇光武感触很深，企业管理还是要以标准说话。如果权限在100万以内，那么超过100万系统就不能处理，必须同构上级批准后才能进行。很多关键控制点就在系统的约束下得到执行。身兼CFO的寇光武对财务绩效管控很有心得。在他的指导下，烟台万华的信息化系统非常全面，既有ERP骨干系统，又有EPM(企业绩效管理系统)，在全面预算和费用管控上每天都发挥着关键作用。

随着宁波工业园技改扩产的成功，从产品规模上，烟台万华有可能会进入全球前两名。八角工业园正式投产之后，还有可能成为MDI产业的全球第一。寇光武认为，企业规模扩大的同时必须防范风险的提高。烟台万华在国内拥有8家子公司，在美国、日本、荷兰都设有销售分公司，在印度、迪拜和俄罗斯设有代表处。简单地从总部派遣一个负责人的方式，往往会形成管理‘黑匣子’。在产品市场定价时，以往都是总公司以电话告知或文件下达的方式向下传达，但子公司未必悉数执行。而IT系统的上线解决了类似种种问题，使各业务单元和产业链保持协同，降低了企业风险控制难度。

因此，实施企业内部控制不仅仅是合规的要求，更是企业自身健康发展的必要前提，而信息化系统是企业实现内控管理的必由之路。