经历高管离职、裁员、关店等重大事件之后，李宁公司希望渠道复兴计划能成为力挽狂澜的砝码。

　获悉，李宁公司董事会已经批准了一项耗资14亿—18亿元的渠道复兴计划。李宁公司集团执行副主席金珍君先生表示，管理层坚信复兴计划是公司变革的关键一步，也是变革成功的根本。只有通过复兴计划，才能理顺下游渠道，解决行业多年积累的问题。

　12月17日，李宁公司发布公告称，截止到2012年12月31日，预计公司将录得2012财年大幅亏损。此前，李宁预计的年度亏损为2.26亿元。预亏的主要原因是由于包括渠道复兴计划等涉及变革计划的一次性费用所致。李宁公司解释。

　首度巨亏

　重点支持经销商清理库存、回购、整合销售渠道，进行经销商的应收账重组

　按照李宁公司的预计，基于截止到2012年11月30日前对集团未审计合并财务报表的初步审阅， 2012财年李宁公司将大幅亏损。

　这是自2004年在港交所上市以来，李宁出现的首度财年亏损。比对历史财务数据，2010年，李宁公司录得了年度最高的净利润收益，达约11亿元。2011年，净利润3.9亿元，下滑达65%。截至2012年半年报之时，李宁公司半年营业的净利润仅为0.44亿元。

　与业绩下滑相伴，公司库存数据却不断膨胀。财报显示，2012年半年报之时，公司存货为11.38亿元，较2011年底微增0.48%，但2011年库存数据较2010年同比大增四成，是2008年的两倍。

　此外，李宁公司上半年对库存清理并未见到成效。其存货周转天数状况，由去年同期的72天，增加至95天。同期，安踏体育(02020.HK)的存货周转天数为50天，较去年同期上涨14天。

　在这种营收不利的状况之下，李宁的大手笔营销投入，使得亏损几成必然。2012年6月，李宁公司宣布以每年约4亿元的投入，签下中国男子职业篮球联赛(英文缩写CBA)5个赛季的主赞助权。

　李宁公司更愿意将年度预计亏损视为变革的代价。12月17日，李宁公司宣布，董事会已经批准了全面实施作为今年七月份公布的变革计划扩展部分的渠道复兴计划，预计将动用资金达14亿元至18亿元。

　李宁公司表示，该计划重点支持经销商清理库存、回购、整合销售渠道，进行经销商的应收账重组。这一计划将有效加快积压存货的清理，盘活下游的有效流通，提升渠道的盈利能力。

　新团队的成绩单

　在金珍君团队进入公司之前，李宁公司一直是一家盈利的公司

　2012年6月底，李宁公司宣布在职10年之久的行政总裁张志勇下课，由德州太平洋集团(TPG Capital)合伙人金珍君担任执行副主席，负责内部事务与运营，其带领的运营团队于4月份进入公司。

　在金珍君进入李宁公司之前1年，李宁公司的人事调整已经开始。时任公司首席运营官郭建新、首席市场官方世伟以及电子商务部总监林砺等高管先后辞职。包括张志勇在内，这批李宁前高管曾经带领李宁公司创造了营收近百亿元的年营收成绩，以及超过11亿元的年度净利润。

　在金珍君团队进入公司之前，李宁公司一直是一家盈利的公司。一位前李宁中层表示，以往李宁公司虽然在走下坡路，但是这几年管理层只要能加强运营管理，不至于恶化到这样的地步。

　2012年以来，李宁公司一直处于变革之中。2012年2月，李宁公司开始旨在降低人力成本费用率的裁员，按照李宁公司的规划，希望将人力成本占集团销售比重降低0.5%。

　四个月之后，金珍君取代张志勇，成为李宁公司实际运营管理核心。随后，金珍君领导的新团队，在李宁公司推出所谓的变革计划。该计划第一阶段即改善渠道存货、提升渠道盈利能力;第二阶段会专注于改善集团的供应链、营销和产品规划模式，包括产品开发及消费者体验;第三阶段将改善利润结构和渠道、零售效率，以及现金及投资回报率。

　8月底，李宁公司公布了变革计划的部分细节。金珍君表示，为节省成本，李宁公司已于上半年整体关店1200间，关店比例达15%，而关闭的标准是低效门店。

　李宁公司董事会解释称，近年来全行业增速下滑，且市场趋于饱和。公司此前批发式运营抢占渠道的扩张方法已经不再适用，且此种扩张方法已使得经销商库存增加，降低零售店铺的单店销售额，并导致他们的现金流和财务状况持续恶化。

　对于李宁公司董事会和管理团队这种快刀斩乱麻的做法，前述李宁公司前高管并未表示完全赞同，而是称方法有多样，仍需观望后期效果。

　不过，对于整个体育用品行业的状况，这位前高管表示，渠道库存的问题实际上并非今年才爆发的，是在2009年就已经出现了，李宁渠道的问题也是行业的问题，是明摆着的问题。