3月21日下午，由IBM公司和《ENI经济和信息化》传媒共同举办创新与变革 IBM论坛2013之制造业分论坛在北京柏悦酒店圆满结束，三十多为中国领先企业的核心管理层以及思想领袖深入参与了探讨。 IBM全球企业咨询服务部制造业产业合伙人王涛先生发表了题为《从制造到智造——中国制造业企业再现代化之路》的主题演讲，以下是全部内容：

　　王涛：大家下午好!通过一上午的头脑风暴，以及刚才陈总以及潘博士讲的中国经济相关的转型，在大家印象中企业的创新与转型是我们今天论坛上留下比较深刻的印象。有关制造业，今天下午我们的话题是回到制造业产业，从制造到智慧的制造，中国制造业的再现代化之路。

我利用下面的时间分两部分和大家做交流。第一部分，中国制造业企业的再现代化之路，IBM自己也是全球一个比较大的制造业企业，以前制造PC现在主要是服务器，我们有硬件、软件，还制造服务，所谓思想的碰撞、管理的模式、管理的服务，IBM本身是全方位、多产业链、多产业形态的制造企业。我们结合自身经验，结合在中国的实践经验，我们怎么样看中国制造业的转型，应该从哪几个方面考虑，以此引起大家的反思，作为企业家应该如何做，激发大家新的想法，然后引领企业真正落地相关的转型与变革。第二部分，IBM在中国制造业产业为客户服务过程中，我们自己总结了一些实践经验我们称之为最佳实践，我从两个方面给大家介绍，1、任督二脉，制造业的核心，无论是以客户中心从订单到交付，整个计划体系，供应链体系的IBM的最佳实践。2、管理企业，管理企业发展最核心是企业语言，企业语言就是数据管理以及BAO管理。所以第一方面是思想上的碰撞，第二方面是从行业上希望给大家一些答案。

刚才所有的嘉宾都谈到了企业创新转型。IBM如何看企业的创新转型。借这张图和大家分享(图)。我们真正做到企业转型或者说再现代化，在当前环境下，产能过剩，欧美高端制造业的回归，以及人力成本上涨、同质产品竞争等诸多因素，我们制造业目前处于寒冬，所谓的寒冬是高速增长的时期已经过了。从三个维度来看作为企业家应该如何考虑企业自身的转型。第一，精细化的管理。通俗讲，每个企业家给每个企业从业者都在谈，过去十年、二十年甚至三五年都在谈精益生产、柔性制造、可视化等等，所有的问题归结为企业的精细化管理。我服务的企业比较多，我坦诚的汇报一下，真正在中国的制造业，真正能做到精细化管理的企业为数不多。精细化管理相当于企业的内功，也是企业的基本功。如果谈整个企业产业链的协同、国际化的发展道路，如果连企业自身的内功，也就是我们需要完成最基本动作都没有完成好话，后来的产业发展，在集团化扩张的同时，我们今天一看我们在跑的很快的时候，我们后面也是遍地是黄金，我们所说的再现代化的改造，所以第一部分关注点企业内功修炼。第二部分，现在的竞争不是企业和企业或者个人和个人的竞争，也是产业链之间的协同。许多企业家每年在回顾制定企业发展战略的时候都会把协同二字作为企业转型的一部分。这里有两个层次的意思，一是企业国际化的竞争与同行之间的竞争，实际上是与合作伙伴共同构建的产业链间的竞争，这里举个有意思的例子，2012年IBM全球CEO调查，中国企业家以及中国企业相较于国外企业家有一个比较大差异，国外认为企业与企业间的战略联盟以及优势互补，企业只做最强的东西，把企业不强的通过合作战略部署以及建立整个产业链，这块国外的重视程度远大于中国企业。当然原因很多，甚至包括中国的结构、人员、程序问题，但是不可否认一点，我们怎么样做强自身的核心，把不是核心竞争力的地方承包出去，形成优势互补。二是GIE或者NIE，如何把企业从集团化从国内做到国际化。从这三个维度，IBM角度来看，一个企业的转型、一个企业再制造、再生产、再现代化，我们从这三个方面入手实现企业能力的提升。

从理念上来说，刚才提到了三个方面，从IBM的实际来说，企业如何做好，以及用什么样的技术和手段做到呢。IBM勾画出了制造业智慧转型的框架图(图)，也就是IBM未来能够给大家提供的相关服务领域。从落地角度来说第一部分是智慧供应链，智慧一词某种角度来讲是IBM在全球倡导的一种理念。大概来讲我们涉及到三方面：智物，智联，智能。这是我们提供的前端应用服务。IBM目前把我们的管理咨询服务划分成，企业的运作可以分为前端、后端，我们如何定义前端和后端呢?现在是大数据时代，今天我们又提到了移动应用，还有社区网络、微博社交网络，还有智慧商务模式，这些让我们看到了一些真正的手段，包括智慧商务、移动手机、数据分析，这都是物理上业务运作的前端。所以谈很多先进技术的时候，前端包括了很多物理技术。后端是什么呢?后端包括了刚才谈到的第二层和第三层。后台支撑企业运作的管理方式，以及管理标准和全球化运作的规范和组织，这些相对于前端来说是无形的资产、无形的管理标准以及理念。所以从这三个维度上来说，产业的协作、全球化的目标这是我们定义的后端。

我们经常说IBM的GIE很牛，那IBM的 GIE到底能实现什么样的功能，能够实现什么样的效率。我们刚才谈的一些理念是在IBM已经实践的，并且在不断深化。1993年IBM陷入了困难期，郭士纳领军，进行了IBM相关的改革，到现在已经20多年了。IBM自己的转型涉及到财务、人事、采购中心、供应链。这里举个供应链例子，早晨有一个环节我们管理咨询事业部新人大中国区的Nancy她提供了一个数据，从2005年到2011年，IBM由供应链整合这一项工作节约了50多亿美金，IBM的供应链到底做了哪些呢?也是每个企业都在做。从最初的大国时代，也就是每个国家都建立相关的业务体系，独立的运作，人财物、产供销，当时有36家工厂，超过300个运营中心，到今天我们只有9个全球工厂和OEM，5个全球运营中心，采购、制造、执行全部扁平化，实现全球共享服务中心，这是IBM集成供应链转型，供应链节约开支350亿美金，其中包括硬件、软件、服务。还有一个数字，90%以上的业务合作伙伴都实现了无接触式的业务往来。这里我想强调，技术并不是瓶颈，瓶颈是如何把技术落实到企业管理，而且产生效果。我个人有一个观点，我相信在国内来说理论化的东西大家是耳闻目染，真正把理论化的东西全部落地，并实现数字化。我们制定出战略策略以及战略举措，以及我们所走的路线图，并把这些理论结合IT信息技术固化在无形管理中，翻译成我们运用计算机语言，让它进行有关的量化，变成有形的东西，这个是我们目前不断摸索和改进的，这是我们自己观察到的国内企业的转型中我们未来要走的路径。

从IBM自身的转型来说。(图)我第一次看的时候很有视觉冲击力，基本上看不懂。这里请大家记住四个词：整合、标准化、优化、提升。IBM在过去20多年的GIE以及自身的转型过程中，我们总结出这四步，每一步之间没有严格的界限，实际是贯穿在一块儿的。英文角度大家记住一个词就是SOE。IBM自身的转型可以引起各位企业家的思考，那就是ISOE。ISOE是指什么呢?第一步是整合。每个人都在做，我建一个认识共享服务中心、建立采购服务中心，就是整合企业相关的职能部门，但是这背后包括了管理的理念、责权利划分、人员安置，用通俗语言来说也是企业的政治，甚至有些企业是有政府背景的，有各方面投资商背景的，也是相关人事方面政治上的博弈，这是第一步就是建立各种中心。第二步是标准化。万事第一步难，走了第一步以后不断集成，刚才谈到三个维度模型的时候我们谈到了端到端的整合，这是集成的一方面，还包括了系统集成。第三步是优化。第四步是提升。相信要走这一条路的时候还是比较艰辛的。另外郭士纳出了一本书《IBM这只大象会跳舞》，IBM已经做到了数字化管理的公司，我本人原来在普华永道做管理咨询，2002年被IBM并购，现在在IBM已经十几年了，IBM真的是一个大机器，每个人都是这个机器上的一个螺丝钉，我们每个人每天的行为，包括我们的报销、出差、拜访客户等等，每个人每天的行为都可以从数字化的角度反映出来，而且做到了全球集成的一套系统。今天我们在中国做的任何事情，我们使用的任何系统，系统背后的任何设计流程、理念、标准都是全球统一的。

再举个例子，这和每个企业也相关，我们看国内一些企业，国内在座的企业家未来也可能走这个路。我们第一轮的ERP实施或者核心应用系统实施之后，相信企业家们感觉到有一些困惑，上了这些系统，上了SAP、用了ORACLE，销售没有提升，库存没有降低，客户满意度没有提升。2006年我们在中国和ABB合作，ABB在中国大概有31家公司，包括香港的全球贸易公司以及国内的制造厂，它自己也有转型之路，ABB当时提出全球分四大板块，2005年的时候ABB和IBM在谈，IBM全球管理内控目标当时是6000个，ABB是24000个，当然ABB的全球销售额规模正好也是IBM的1/4，IBM统计了ABB全球的财务会计科目是六千多个，IBM的全球会计科目是1500多个，ABB当时提出要做一个简单的ABB，它在国内走的路也是这样，也是要整合，建立财务中心、人事中心，标准的法律法规，数据的标准从而管理整个公司，这是我们在国内看比较成功的一个案例。从国内案例来说，包括我们和华为的合作、和联想的合作，以及和在座各位企业家的合作，我们自己认为还是为企业带来了一些效益。

从IBM的三个架构来说，我刚才举了IBM自身的例子，介绍了我们在国际化以及端到端的整合业务，以及协同方面的经验。另外一部分就是底层也就是物理操作层面的智物、智联、智能。这里我想和大家说一个故事。工程机械行业，IBM和卡特普乐(音)合作，2005年的它发布了愿景2020，后来包括信息系统的实施，做过相关的一些整合，实际上卡特在工程制造上是全球领先的，它提出十年要干什么呢?和国内企业家提出的真的一样那就是以客户为中心，不断的优化我们的体系，减少我们的浪费等等，可以看到制造业企业的运维，一个是真正的转型产业链的运维，一个是从业务运作角度上又回到我们最核心的基本功，也就是要苦练基本功。

技术是手段，手段要实现可视化、风险可控、业务运维。从IBM的解决方案来说，大家可以看到已经具备了全方位的解决方案，包括我们谈到的供应链的战略，包括产品生命周期管理、供应链管理等等已经形成了全面的解决方案。也是结合我们自身的实践。IBM今天卖给大家的服务，最好的案例，最令人信服的案例还是IBM自身。这里我提一下，最近和国内一些企业的领导层进行相关的沟通，我们看这些理念很普通，但是稍微引述一下，最近和国内一个汽车厂集团规划部老总进行沟通，谈的话题是IBM怎么样看如何做好新的汽车生产基地的生产制造执行系统(MES)，国内的发展很快，我们今天建一个基地，明天建一个基地，过去的五年、十年建了很多基地，今天反过来再谈MES基地建设，我们看供应链体系、质量管理体系、信息系统，需要反思的一个问题那就是规划。我们在建基地的时候不是看我们应该以什么样信息化的解决方案帮助你运作MES，而应该是要不要制定真正的基地建设标准，这个标准包括了生产线，传统意义上的MES，台产、拉动、质量，还包括了今天基地用这个品牌的设备，明天这个基地用西门子的设备，我们要建立一个规范，到底怎么样管理整个生产制造的流程，以及哪个点，取什么样的数据，数据的标准怎么样。我们要建的是搭建自己的标准管控体系，也就是管理的标准，从而实现无论是在国内建设还是走向国际化，都有可复制的模板。这是值得深思的一个方面。

另一方面，我们看企业的运作，很多企业还是以一个工厂、以一个基地运作的。这个工厂怎么样做计划、这个基地怎么样做计划。没有想到未来企业竞争中，包括IBM、联想，包括所有比较成功的、领先的企业，它的供应链计划怎么做。以整车厂为例，不是看整个基地怎么做SAP、SOD、PEM，我们未来要往订单中心以及计划中心发展，也就是将来在国内布局也好，全球布局也好，可能就是一个计划中心，我去规划国内乃至全球的生产能力，生产的财产，用物流拉动和供应商的协同，甚至包括管理体系。这个步骤可能三年、五年、十年才能实现，但是今天制定的标准应该往这方面努力。举这个例子是希望引起各位企业家的思考，我们如何把这些理念在企业当中落地。

再举一个例子，也是汽车行业，每年一百多亿的研发，搞了二十多个品牌。我们谈到以客户为中心，以品牌为导向，这些品牌发展了十多年以后发现有一个回归。实际上企业运作过程中方方面面，我建议企业家考虑的时候就做好规划，然后再一步一步的实现变革的执行和落地。

第二部分，就是刚才说到的任督二脉，IBM在全球制造业以及在国内的一些传统制造业的落地的方案，这里和大家简单汇报。

第一，智慧计划。这是每个企业每天都面临的困难。这个是示意图，四个齿轮怎么转呢?我们要面对客户，缩短周期，满足客户个性化需求，交付周期缩短，成本降低，产品可配置性提高。其中这些项和细点就不一一介绍了。如何真正落地智慧计划，快速交付模型。

所有的ERP实施或者我们的计划部门都可以这样画出来。从客户端来说，从市场前端，传统意义上的CRM，DMS。中端是SAP。下端是MES以及供应商的协同。这里举一个例子：整车产销平衡、交付期评审、整车排产排序这个公司是商用车生产厂，70%的客户都是定制化的，相对来说我们的产品都是定制化的，每天的产量大概一千辆，可想而知其中的复杂性。整个公司包括整车发动机、关键部件、零部件，还有多品牌，有合资品牌、自主品异地生产厂商。排产排序我们是5+1。我们整车厂尤其是商用车市场变化比较大，我们在做计划模型的时候到底考虑哪些因素，这是一个关键点，本身市场变化比较多。这里我们自己和企业在不同的场合，我们第一次尝试我们制定安全目标库存，在一段时间内取一个目标库存，对于每个可以销售的车定义目标库存。我们的销售是波动的，生产是均衡的，如果卖的好，可能缺车，可能卖的不好可能有库存，在一个时间内我们每一个车型定一个目标库存。根据销售的实际情况驱近目标库存。在做规划的时候，企业销售部门、市场部门、客户服务部门、生产部门、采购部门，我们开展S&OP，我们定义目标库存，这样就减少了的不可预知的瓶颈。

从产销平衡来说，我们有排产目标、交付目标，在5+1以及月度或者季度计划体系外，来了一个订单可以和我们的排产目标进行抵消。在后部还有一个比较创新的解决方案，我们以3天为一个计划周期，每月可以跑10个计划周期，每个车上线时间不一定，这个车型可能一个月生产100辆，5天全部脱销。如果3天为一个计划周期，每天10辆，这样可以在短时间内和市场、主生产计划、物流和供应商的供货又有一个余地，这样每一步都有一个余量来抵消目标库存。这都是整车销售中比较特殊的具有实用性的解决方案。

交期评审。在这个公司真正实现了前端的销售系统中，一个客户找你的经销商要车，实时通过系统链接告诉你这个车什么时间交付。当客户需要订一辆车的时候，可以判断是否有库存，是否有排产的相近车型已经生产，这个是有一定的匹配关系的。

排产排序。这里举个例子专用件，客户定这个车的时候才买这个零部件。从某种角度来说，传统意义上的SAP和ORACLE都实现了我们现在达到的功能。而且刚才谈到的一千辆每天产量的公司，可以想像这个数据量之大。

在汽车或者制造业BOM是永恒的话题。我们谈MES的时候，所有企业相信都上了PTM或者PRM，除了三维设计这些功能外，没有企业能搞好工艺，没有企业能搞好制造BOM的。从我们自身角度来说，很多人在做产品的时候还是研究院，没有把真正的BOM，真正的物料放在财务部门、采购部门、质量部门，就没有打出量，阻碍了真正的产品实施。如何实现我们PRM产品到MES，MES产品真正做成功还是BOM。

最后用一张图重新说我们所说的制造业再现代化，不管你是否用IBM的Waston超级计算机，我想要表达的是，不管用什么样的技术，背后我们的管理管控的理念，以及以客户为中心、以市场为导向的理念如何贯穿到每个环节，也就是企业内部，这是值得我们思考的。结合现在制造业企业的困境，我们自己的内功修炼将是为未来几年的存活以及下一步的发展，这也是一个良机。