朱东：很高兴大家又能在一起讨论了，昨天下午我在北大CIO班讲BI课，课上跟大家讨论了一个跟刚才很类似的问题，刚才邢总说IT系统建立实际上要花费很多新增成本，很麻烦又费事，要干很多过去不干的事，怎么解决这个问题?这其实是所有搞IT的都会碰到这个问题，我的理解是这样的，昨天在跟北大CIO班学员讨论的时候，我理解这是一种IT文化在企业中建立的一个过程，因为在一种新的、基于数字化和量化分析所进行的企业管理过程中，增加这个过程所需要增加的成本，但是其实这种新的机制所带来的新的业务流程和管理方式，这个方式减掉了原来旧的方式的很多成本，节省了很多成本，这两者相加，改善了的旧的成本和你新增加的新成本，这个合起来以后，结论是总的成本降低了，总的效率增加了，而这样的一个彼此消长的过程事实上是决策层和管理层建立系统化和数字化分析的方法和思考，这是一种IT文化。这种文化不建立起来的话，人们就根本看不到新的流程所带来的效率提升和成本降低。不会玩儿，他看到的只是你新增加了什么。

刚才看到戴尔的界面很简洁，很多好的管理企业其实界面都是这样的，你看到的都是一堆表，我们不熟悉这种模式的人看这种表就会比较累，很枯燥呀，什么也没有呀，其实驱动这个表，用这个表中数据进行思考的逻辑已经印在了经理人的脑子里，他们用这些数据的逻辑思考问题在他们的脑子里，而不在我们的脑子里，所以我们看这个表就没啥意思，他看这堆表就能看出一堆问题，差别就在这儿，差别就是数据文化和系统化的，通过逻辑思考决策的模式和方法，这就是我一直以来说的管理思想和管理方法。这个东西没有，看到的系统都是皮毛，因为系统是有思想的人去使用，你没有这个思想、没有这个逻辑，你就用不了。这是我的一段感想。

昨天也是在课上给他们展示了一页PPT，就是数字化反映企业状况的一幅图，这幅图很简洁地揭示出了企业的运营状态，那么这个其实就是数字化思考问题和思考企业运行管理状态的一种模式。

言归正传说一下今天的话题，今天的话题事实上是之前我们一个问题讨论的延续，我记得上次大家讨论过关于IT规划的问题，今天是上次议题的一个后续，上次讲的是如何通过一个系统化的方法把企业的管理实际和业务需求跟比较好的IT系统结合起来，然后形成一个蓝图，去一步步地实施这个蓝图，最后达到我们用IT支撑管理、支撑业务这样一个目的，大概有十几步的一个步骤。那么今天就是探讨，通过一个案例来探讨这个步骤怎么做，相当于是上次的原理讲完了，下面开始做例题了。

这是我们上次讲的14步，这次就是实实在在的干法，不玩虚的，也不讲道理了，一步一步怎么做，做完之后就出来了。14步严格意义讲还是比较多的，因为时间关系，我们不可能把这14步完全走下来，我们挑了几个环节，这几个环节是一般我们搞IT的人比较难去掌握的，大家一般对系统、对方法和实施接触的比较多，但是IT规划中有一个很重要的，平常日常工作中接触不到的事情，就是他要去理解公司的战略和公司的业务，结合公司的战略和业务特点来设定针对性的IT方案，今天我们就重点讲讲这个。

今天的主要内容，对应原来14步的流程来讲，主要是第二步理解和贯彻企业发展战略，第六步规划应用系统蓝图，第七步规划主要业务系统的核心功能，这三个最主要的都是要去理解战略和业务。

接下来的内容基本上分四个方向，第一个是理解战略，第二个是了解业务和业界IT现状，第三是确定IT应用目标，第四是选型、定实施计划和预算。今天的做法会是这样的，之前海涛做了很多义务劳动，我在这里列了很多问题，如果要做这些事，一步步怎么做，要关注哪些问题，我列了很多问题，然后海涛针对他们公司的情况把这些问题一个个回答出来了。那么根据这个东西，我们一会儿捋一遍，我会跟大家介绍说我为什么会要问这个问题，等说完以后，海涛可能还要来解释一下，就是针对这些问题的回答是什么。然后接下来我们来讨论根据这样的问题的回答，我们大概可以得出来，战略上得出什么结论来，业务上得出什么结论来，然后这些结论如何变成IT规划的一个方向性东西。然后根据这个东西，可能接下来大家要做一个分组讨论，这些要求有了，未来假定说就以海涛这个企业为样本的话，我们设身处地，我们就是海涛，在这种情况下，我们认为根据刚才讨论的结果，应该规划出一个什么样内容的IT规划来，大家可以讨论一下，最后把讨论结果汇总一下，我们再去归纳一下。

我先来解释一下这个意图，就是怎么个搞法。这张图上次也谈到过，就是制定IT规划的一般流程分为三个阶段，今天讨论的第一个问题就是第一个阶段的第一个问题，了解企业战略和未来，针对这个问题，我列了这一页，提了这么几个问题。第一个，企业目前的收入规模。我有一个建议，这些数据应该限于今天的讨论范围。

说秘密严重了一点，但却是是很重要的信息，为了供大家讨论，他无私地拿出来了，也非常感谢。

第一问题是企业的规模，第二个问题是企业目前的市场排名，第三个问题是三到五年后的收入目标，第四个问题是三到五年后的市场定位目标，第五个问题是主要竞争对手的发展措施，第六个问题是实现企业目标的主要战略措施，就是说我这个企业需要干成我心目中三到五年那个样子，我准备怎么做，这个应该是回答一个企业战略问题的时候不能再基本的问题了，严格讲，真的去描述一个企业战略的时候，问题肯定要多很多，但是这是最核心的东西，有了这个东西，基本上可以把企业的轮廓规划出来。描述到企业内部战略目标的时候，又分几个大的方面，包括市场拓展措施、产品和服务发展措施、内部生产流程改进措施、组织发展措施(这是企业的一个机构发展措施，比如说今年我是一个企业，五年之内我想通过并购发展到三家子公司，是这么一个意思)、管理措施(除了业务之外，整个公司在管理方面要采取的重大措施)。

接下来第二部分是了解相关最佳实践的部分首先要了解本公司的业务，首先第一步是企业的主要业务流程及特点，就是我这个企业在接受了客户订单，采购到了供应商的产品和服务以后，我自己内部是怎么运作的，大体分几个流程，这些流程有什么特点，然后描述整个企业内部运作的一些重要方面，第一个方面是产品业务活动交付的质量，第二方面是我整个企业运行下来以后得到最终的客户满意度，第三个方面是主要业务的OTD，这个OTD是指从接到订单开始一直到最后我把东西交给人家了，中间花多长时间，指的是这个。第四个问题是目前整个企业主要的成本来源和所在的业务流程，整个的企业成本在哪儿?主要成本在什么地方?分布在什么业务?然后第五个问题是主要的资产分布和所在业务流程，整个企业的资产分布都在什么地方?花在哪儿?在什么业务上使用?然后最后一个是当前影响市场扩展的主要问题，如果企业发展要扩大市场，增加订单，增加客户，问题卡在哪儿?这些东西是了解目前整个企业业务的一些主要问题。

然后接下来要去了解竞争对手和同行的IT应用状况，这是很重要的一个指标和问题。接下来的一个大问题是当前有哪些IT技术可用，这也是纯IT要下工夫的地方，也就是说我们到处参加会，到处调研，到处跑市场干吗呀?就是看看现在市场上有什么东西?有什么技术?有什么系统可用?这是主要的。那么这些系统包括了市场的拓展方面、赢得客户方面、产品和服务发展方面，就是我们企业能够用这些新的产品、新的服务提供给客户的时候，在这些方面有哪些IT技术可以支撑我，然后内部生产流程的改进方面、组织发展方面和其他方面，最后通过这些问题的梳理得到可以选用的IT技术的清单，整个市场转了那么一大圈，然后把企业自己对标，自己了解了一遍，哪种东西可用?那些东西在什么地方可用?哪种技术在我哪些方面未来可以供我使用?哪些是不适用的?这个非常重要，这是一个结果，刚才干了那么一圈活以后得到这个结果，这就是我们打仗的兵器库，说我们做IT规划了，我们有什么家伙?这些家伙就具备了。

这些问题可能要请海涛给我们简单地介绍一下。

......

朱东：海涛说完刚才这一大段，我不知道大家有没有什么感觉，谈的都不是IT，是不是?全部是业务，包括公司未来的发展方向，竞争要从哪儿增强，对吧?我想在这个环节，我想说一个问题，我们现在实际上在规划大的战略，是做整个方案的规划，为什么要把这些问题提出来，实际上是要向大家传递一种方法论性的内容，我们要谋划一件大事件的时候，我们的主要点都是什么，这样才能保证我们把一个大的事情规划好。因为这些东西展开会有很多很多的细节，所以我上次讲过，真的要做IT规划大概需要至少九个月的时间，要很详细地深入到企业的细节去探讨才能搞清楚，今天这么短时间不可能谈清楚，所以大的轮廓是什么，想向大家传递这个信息。

我刚才听了海涛的介绍，我得到的信息是说在这个阶段我们要忘掉自己是一个IT人，要把自己想象成为公司未来战略的参与者，包括整个主要业务流程和主要业务特点以及主要业务绩效的描绘，要画出粗线条来，这个是要忘掉细节忘掉IT，我想在这个环节向大家传递的就是这个。至于说这里写的是什么具体内容，那不重要，它只是帮助我们去理解。

好了，整个的发展方向有了，发展幅度有了，发展措施有了，业务特点有了，描述业务特点的视角和指标有了，接下来我们要做什么事情呢?了解别人。IT规划的目的是为了使IT这种工具来帮助企业获得竞争优势，我想停顿一下，大家体会一下，IT规划的目的根本长远意图是帮助企业获得竞争优势，不是让你去搞一个excell表的自动化，当然那也是重要的，但是对企业的全局而言，那个不重要，所以我就一定要了解别人，竞争一定是跟对手进行竞争，所以一定要知道别人怎么做，这个东西的具体内容是什么不重要了，希望大家根据你们行业的特点去了解，但是了解到的这个东西是重要的。

这个东西也不重要了，也是靠大家不断地去开会，参加各种供应商的会、厂商的会获得这个清单。我觉得这个是主要的，就是你最后搞的这张单子，我们在企业中负责IT，我之所以能够起到别人起不到的作用，我跟其他部门竞争的差别在哪儿呢?就是因为你手里有这么一张单子，你没有这张单子，你跟别人就没有任何差别。有了这张单子，我们可以时刻告诉领导说你可以选择菜单制，了解完了刚才那些内容，做完刚才的工作之后，我建议大家手里随时准备一张单子，不断更新这张单子，这是IT经理CIO的看家本事。

接下来就是原材料都有了，要开始加工了。第一步，主要领导对可用IT技术的看法，这个很重要，不是有一个IT工具就适合我们了，而是各种各样的IT工具，被企业管理者、领导认可的工具才适合我们，好工具不被认可也不是好工具。为什么我们说人脉、沟通很重要呢?是因为你要通过这种方式获得大家的理解和支持，所以这些技术很重要，你如果不需要获得支持，这些技术就不重要了，不需要你跟人打交道了，是吧?所以如何去获得上层领导对这些技术的认可很重要。

接下来就是我们要去了解各主要管理和业务部门对IT应用的热情，这是一个IT文化和氛围的问题，能不能获得他们的支持，通过我们的工作去点燃他们对IT的热情，这很重要，那这个是我们可以做的。

接下来第三步就是要去与未来的用户部门共同确定出潜在的应用方向和期望目标，这一定不是我们定出来的，因为IT最重要的一个特点是我们建他们用，你建得好不好，没有成效是他说了算，不是我说了算，所以一定说与他共同去确定未来的方向和期待目标，我们想把这个事干成什么样，通过我们的推销、我们的营销，共同地了解，包括洗脑、传递知识，去影响他们，然后大家共同确定目标，这些目标是在不同的方面定出来的，然后我们就可以做初步的IT应用蓝图了。

通过刚才这段话，我说一说我的理解，海涛介绍完这个企业以后，我的看法是这样的，我认为这个企业未来的发展战略几个主要方向中是这样的，首先它未来大概没有通过组织扩张进行企业发展的这么一个目标，这就意味着它不太可能需要去关心集团管理和集团管控的问题、多组合并的问题，可能性略小，不能说没有。至于企业是不是真的这样不知道，通过字面上反映出来的问题，我可以得出这样的结论。

第二个，在行业中已经很有竞争力了，它的竞争力未来增强的方向是增强内部流程优化来实现。主要的战略措施是成本、质量和效率，全是企业内部运作的东西，把自己的内功练好来获得企业更好的发展，这就是管理的方向，这个管理方向也就相应地决定了IT的方向。内部有哪些方向呢?这其实是一个目标，一二三四五，这就是方向，在每个方向上大概要关注什么，相应的我上系统也好，上IT手段也好，目标和方向很明确。所以这样的话，从整个战略的梳理，慢慢地把IT发展的方向就规划出来了。我要关注什么?项目我要重点看什么?那么我的判断是通过增强内部流程，提升内部效率和内部精益化来获得未来的发展，这是它的主线。然后这些主线进一步地明确到这些指标上，要提高作业效率，减少差错率，然后提升用户的满意度，这就是它的方向。这个东西其实刚才海涛讲了很多数据，包括一些指标的计算，海涛也做了很多统计，从我跟大家讲的这个过程也可以看到，实际上规划的过程是反复迭代的过程，是一个长期的事情，不是一锤子买卖，通过这些指标的明确化，通过现在目前数据的统计、量化，就可以得到企业目前运营的状态。

然后还有一件事目前条件下可能不具备，原来我还想做，做什么呢?当我们把影响企业内部可以计量的一些指标点出来之后，还要做一些事情，看看现在是处于什么状态，比如说效率是多少，现在的差错率是多少。当差错率和效率变化的时候，我们能不能在它和企业成本之间，包括企业的周转之间找到一种关系，有那个东西就更漂亮了。当我上了IT系统，让人们能够及时把控这些点，把这些点提高的时候，IT在企业经营管理上量化的回报就看到了，如果有那个的话，是最完美的IT规划，是最能打动领导支持你IT建设的方式。本来我们想做这个事。

那么这样的话，还可以看出来，这是一个资产密集型行业，主要成本是人、箱子、场地，所有资产都在这些地方，所以对这些资产有效的监控和分析也是很重要的，大家想想看，对照我们平常知道的各种各样的IT，这时候脑子里蹦出什么词来?什么系统能够解决这些问题?是吧?都会有。那么其实这就是之前做了工作以后大概得出来的，那么认为在已有IT的基础上，下一步可能会需要建设的方向。所以这个严格意义上讲是一个推导的过程，我记得上次我说了，IT规划实际上是相关各方通过依靠流程共同推导出未来企业IT发展目标的一个过程，是不是一个推导过程?一步一步推出来的，根据你的战略，根据你的业务特点，根据你成本、资产分布的重点，下一步改善这些地方的目标所在，然后推导出哪些环节需要进一步地用IT系统去量化它。

这个地方我是给大家一把尺子，当我们去想企业中有多少个点、多少个环节的时候，有时候会脑袋大，因为大家毕竟不是谁都有时间去做企业架构和企业设计的，这是我以前做的工作，以前我们还做过企业研究，整个企业研究出来以后，企业这种组织形态的组织里面，究竟多少个活动是被管理层和业务层所关注的，这张图基本上都涵盖了。也就是说你去想企业有多少点可以去分析的时候，拿着这张图可以作为参考，想一想整个企业的经营和战略有多少个点，一个一个去比对，通过这一遍扫描，把你整个家底扫清楚，然后所有管理部门、业务部门、业务职能重点都关照一遍，一个一个去对，一个词一个词去对。它可以作为一个工具和借鉴帮助我们思考，这样你企业中所有的业务点和关注点都就被你关注到了，那么所有的情况我们的想法是什么，下一步的重点是什么，现在哪个环节上需要改进和增强，那接下来很简单，比如说这个地方是重点，那好了，下一步IT就支持他，方向就有了。这是一个例子，当我们决定某些地方需要去分析它、加强它的时候，市面上都有一些什么软件，市面上这些软件都有什么功能，通过我们的调研、整理，整理出这个东西，结合我们的企业状况，我们可能未来需要加强哪些方面，这就是你建设系统的功能，就出来了。

然后把所有打过勾的东西全都装在一张图里就是这个东西，应用蓝图，就是下一步要干吗，就是把整个战略的需要、业务的需要，通过对标、梳理，形成了最后一个你想要干的事情，一个简单的蓝图。然后剩下的事我觉得大家都很清楚了，那就是选型了、上项目了，招投标，然后实施。

所以刚才相当于又把我们之前讲过的流程简单地回顾了一下，然后把其中比较少碰到的，比较不大容易去接触的一些过程，对战略的理解，对公司管理举措的理解，对公司业务的理解，以及对未来战略改善和业务改善的点，如何去把它找出来，然后把这些点如何转变为对IT的需求，最后把这个IT需求汇总起来的一个企业未来的建设清单，这时候我们的规划就做出来了。