主持人：对，你可能才会告诉他说其实有这样的一个途径可以帮助你让效率更高，让工作更简单。所以未来业务部的同事可能会发现他的竞争对手不是他部门里的，而是IT的。所以，对于信息管理者或信息化从业者来讲，最核心的功能是学习，要不断的去学习新的理念、新的技术和新的实践方式。另外对于企业内部的业务流程等必须得烂熟于心，可能要比业务还要懂。可能有一些专业的门槛比较高，但我要懂这个方法论。

有一个说法是：信息的位置越来越重要，是战略面前的一个管道。这个你怎么看?可能对业务驱动的高度要求会更高一些。

卢国庆：我觉得未来不是CIO的天下，未来可能会出现一个新词叫CDO，更多的是植根于数据的算法。目前大家都在说企业的三大马车：财务，信息，人事。

在未来的CIO信息化领域里面，当很多的企业认识到是信息技术在推动的时候，可能已经有点晚了。所以我们目前更多的是从数据的角度去做这个。但是目前我个人还真的没有考虑到更高的一个层次。

主持人：因为你还年轻。

卢国庆：走的路还很长。

主持人：对。我觉得有一些东西是总结出来的，有些东西你可能没有总结出来，但其实你是在实践的。包括我们现在谈到说我们全渠道赋能的整体规划等，这些他其实影射出来的是企业的践行战略。所以这些东西你也是在践行当中，只是你还没有去考虑，还没有去总结。刚过去的双十一我们十五分钟完成五万订单?

卢国庆：对，双十一线上是零点开始发单，今年我们是与阿里的IDS同步同时的，几乎是没有订单的遗漏或者是错误。包括今年阿里出现的“地址为空”现象，不知道是我们的侥幸还是我们的处理机制完善了，在我们这里是没有出现类似情况的。今年我们不光改变了以往简单的推断，而且今年我们是有N多种产生的规则。那么这种超量的订单再推到库房，其实在十五分钟，也就是十四分钟多一点的时候已经到库房了。

主持人：这种成绩在业内，你所了解的情况下算是一个什么样的水平?

卢国庆：我们这种处理机制在业内应该是属于比较大胆的。

主持人：是机制的作用还是本身系统的作用?

卢国庆：都有很大的作用，双向的。因为订单处理系统，WS系统，甚至这两个系统中间的接缝和处理机制，都会导致订单推送出现问题。所以我的建议是前期的落实检查工作一定要一项一项的排查好。我们在做双十一准备的时候，毫不夸张的说，我们IT部门会罗列出，将近三到四张A4纸的每天要检查的工作事项，每一个小的报错信息都必须高警惕地去关注到他。因为平时大家可能感觉不到，订单出错我们IT可能直接处理掉了。但在高单量的时候，就可能会导致你数据的堵塞，那个时候就会出问题了。而且如果你不能大批量的把订单推下去，对于库房其实发货机制来说他是慢的。比如说你推三千单到库房，那库房肯定是以三千单来进行检货、出货，但你要出五万件的话他也能检。所以从整体来看，单量越高效率也是相对较高的。

主持人：对，从另外一个方面说，说明我们双十一还是斩获不少的哈。

卢国庆：今年我们IT的提升点还是比较大的，是一种突破。对于我们自身来讲，跟去年相比也是一种很大的突破，从处理机制上来讲都有一个很大的突破。

主持人：其实就是互相促进，业务可能会促进IT，鞭策IT去做。

卢国庆：有一个很大的感受我和大家分享，其实去年的时候我们IT还是被催的那个，因为业务倒逼着你。但今年发生了一个改变，角色转换，成了IT催着业务的发展。

主持人：对，所以我们说互相促进。

卢国庆：我们今年做到的是，订单系统有多少单我WS就能呈现多少单。但在这个过程中，我们的运营也提出来一些问题，太快了!为什么?因为有好多拍下来立马又退货的。当然这个我们今年也在做，都是有考虑到的，例如只要这张订单在我们的库房还没有没有发生快递交接，随时可以取消。

主持人：明白。这个的话，你刚才说机制和系统会同时去起作用。那比如从去年那个状况到今年这个状况的改变，这中间我们在机制上做一些什么事情?在系统的改善上做了些什么事情?

卢国庆：很多，因为我们从今年六月份一直到双十一，也就是短短不到五个月的时间更换了两套系统，然后做出了N多种解决方案。

主持人：这两套系统分别内容都是什么，方便说一下吗?他做的是哪些方面的?

卢国庆：我们的OMS，就是所有的订单处理机制都是OMS这边走的。但是我们现在用的是巨益的OMS，后来上线巨沃WMS。这两个系统是并向的结合起来。然后结合起来发现以往的对接经验确实能够负荷很大的一个东西，那么更多的也在跟我们业务探讨的过程中提出了一些痛点，如何把这些痛点处理掉。因为大家都知道OMS推单到库房速度很快的情况下，会带来很大的诟病。例如说顾客退款，但这个时候物流已经做完了，甚至快递公司已经在揽件了，那这个时候要截回?截回就是成本。那现在我们处理的时候，还是把单子推下去，会让库房的操作者把该完成的工作提前完成，把商品放在那儿，等待按照时间的顺序去发这个货。所以今年大家可能会有这么一个问题，为什么你发货的速度这么慢?其实这中间是有一个处理机制就里边的。不可能实时推实时发，因为我们会发现这种退货换货的成本无意中是往上加的。那么我们今年在处理这个方面，我们做到的就是能实时的取消账单。只要你没有做快递交接我就可以取消，那么库房永远在等待着这个单子的下一步操作。

主持人：是。所以我们确实是应该感谢这些创新技术给我们带来的这样的一些能力，其实这也是让自己更加有价值感的，当然我们最核心的可能不是具有自身价值，是大家对你企业品牌的一个认知，对企业服务的认知。

卢国庆：其实我们当时就感觉到，反正我们感觉到一个很大的问题，不到五个月的，没黑没夜的辛苦是值得的。

主持人：我觉得这句话可能是大家共同的心声，辛苦是值得的，尤其是这些价值体现的是越来越快越来越明显。所以我觉得这也是我们从业者的一个幸事。

最后一个问题的话，我们就两块，一个是说，比如说在这个时代，我们刚才也说了希望给大家一些靠谱的实用性接地气的一些建议，另外一个的话对于你个人来讲，职业发展中有没有一些困惑或问题?

卢国庆：目前大家一直都在聊新零售，但其实都是在找一个突破点。所以最终还是那句话：我们是给消费者一种体验、一种服务，不管概念怎么转变，大家的最终目标是一致的，怎么服务好客户、消费者，怎么让他去认可你的品牌。对于这种认可，我认为分为两种：一种是自然而然的认可，另一种是通过触动他心灵最深处地方的认可，有很多的方式。我觉得目前从技术角度来讲，这不是什么太大的难点。但是如果说从业务财务一体化上来讲，这个难点还是比较大，因为他的融合点不是很强。因为线上的一些变化机制是非常大的，跟传统不一样，我个人的感觉就是做传统的时候，一个需求的实现你可以去探讨，等待，实现的周期可以是很长的。但对于线上来讲，他的反映速度是非常快的，甚至有可能分分钟要做出相应的策略来，而且由于每个平台的多样性、多发性导致你内部的订单处理系统的处理机制非常多，就会非常大。那么这种多赋能的处理机制，如果真的转移到线下，其实我觉得这也是一个难点。

主持人：对，我觉得这也是我们之前跟一些业界里的CIO探讨的问题，对于我们企业管理的这套体系，像财务、订单、ERP等是流程性的管理平台，所以需要很严谨的去做一些事情。但对外业务驱动的这些，一个是要非常快，另外你需要尝新。客户的需求可能总是在变化的，之前我们在采访一位CIO时，他当时也谈到把这个分成两块去做，企业内部的架构肯定会随着外部，持续不断的做一些调整。但外部的，是有一个团队专门去做的。这两个团队的做事理念是完全不同的，主要是快，例如利用小程序进行一些小的优化，包括一些小的应用他们去开发。但是对内的整个的管理系统的框架，大的方式是没有办法不变的，管理要求就是严谨的。所以这些的话我觉得，大家其实终归是要在这个中间要探讨一个折中的办法。

卢国庆：肯定要有一个权衡的。因为每个企业的实际情况是不太一样的，他的运作方式、理念也不太一样。那么可能面临整合的点也不太一样。有可能这个点在我们公司不是什么困难的事情，但也有可能到赋能到另一个公司，就不太适合了。这就是为什么同样的ERP产品在不同公司的适用度是不一样，有说好就有说坏。

主持人：但是现在的话，企业自己的心态也在发生一些变化，也在迎合创新的需求进行结构上的调整。非常感谢与国庆的沟通，我觉得跟年轻人聊一聊的话会有一些不同的收获，我们也希望接下来伯希和在整个的战略调整和线下布局的过程当中有什么样的一些经验，甚至是有什么样的困惑，我们突破哪些难点，可以和我们动态的去分享一下。

卢国庆：可以，没问题。

主持人：谢谢国庆，也感谢大家。今天感谢大家今天的时间。如果你有什么样的问题，可以在咱们的专题下留言。同时的话也欢迎您加入到我们的访谈来一起来分享您的经验。 谢谢大家，再见。