MRP作为ERP的核心功能模块，因为其在原理上尤其是提前期的设定存在较大的不合理，使得其在根源上是一种无限能力的计划，虽然通过一定的能力评估手段，对这种状况有所缓解，但仍然存在较大的问题。当生产任务不够饱满，或者说生产能力较为充足的情况下，这种计划制定一般是没什么问题的。当生产任务饱满，尤其是即使不饱满但生产任务脉冲性的特点突出的情况下，MRP的运算逻辑从本身来说就难以保证计划的可执行性。MRP应该是ERP的核心，但现在的局面是ERP当中的其他模块运行的都还好，但最核心的到是问题多多，这也是一个很奇怪的现象。很多底层工厂或者车间抱怨ERP分配任务的不公或者欠考虑，这也是事实是，天下似乎MRP很久了。

APS不是MRP，APS在车间/工厂层次所体现的工序作业之间的衔接，其实与MRP基于产品BOM结构所推导的物料供应关系，在内涵上是相同的，工序作业之间的供应衔接也可以理解成一种中间物料的关联。其实现在APS也早就不是之前只面对一个车间或者产线所做的实施应用了，很多都体现为跨车间具有层次化逐级递进关联的作业计划排产，其实也就是将原先MRP所做的事情由APS统一来做了，今年的逻辑是兼容MRP的，但在产能和资源评估方面，比MRP要精细的多。

APS其实可以看成两部分，一部分是AP，一部分是AS。传统的APS是假定订单任务输入时确定的情况下开始进行的。笔者近期在做的一个APS系统，是需要基于客户订单以及实时动态的库存，来对客户订单进行分批和物料锁定，相当于确定订单任务的收入，这是首先要做的事情，其实就是典型的AP，并且也是跨越工段或车间的 AP，所谓的MRP思想在里面是自然而然体现的。很对路的是这个企业有ERP，但是没有MRP，正好补充上了。

MRP问题的另外一个解决思路就是要进行重构，尤其是重构其能力评估方面的算法与方式。笔者为一个企业正在做的一个APS系统就是主计划APS。这个主计划APS不做工序作业机的排产，但是要进行能力评估。最关键的是要对任务或者物料衔接关系的角度以及持续时间占用能力的角度，就如同APS工序作业及排产精细化的能力占用一样，对任务和物料进行基于能力评估的计划制定。这个企业做这个主计划APS的目的就是要交接替代掉ERP当中的主计划模块。资源能力的建模以及任务或物料对资源能力在时间轴和空间轴的占用机制是其中最为核心的内容，完全规避了传统MRP所存在的本质缺陷。

当然了，如果企业提供足够的算力支持，直接通过APS实现一杆子到底的排产，自然而然就具有了最精细的能力评估所产生的计划的可执行性，也将是毋庸置疑的。笔者现在已经接触到一些企业，都提出了这方面的需求。目前正在针对一个企业当中的一个独立的部门(这个企业没有顶层的 MRP，不同部门就可以理解为不同的工厂，包括多个指尖)，按照这个思路正在进行实践落实，目前也没有看出存在什么样的问题。

不管从哪个角度来说，都感觉MRP的命都处在被革掉的进程当中。且拭目以待吧。