数字化转型在于转而非数字化本身，这是我们经常在各大会议及媒体上看到的一句话，但不同的岗位 不同的场景理解却有不同，大部分企业的信息部门将这句话奉为宝典，似乎数字化建设无法推动就是领导及业务部门缺乏转的意识及能力，毕竟数字化转型不是信息部门的单打独斗，这样理解似乎也没毛病，那么业务部门会如何理解?如何想?如果这样深究起来估计又是扯皮推脱的场景上演了，因为企业的数字化转型建设一直都是在质疑、争议、推脱中进行的，历经几年之后，我想每个企业的领导及员工都会禁不住这样问:

数字化转型到底在转什么?

有了如此的疑问，其实数字化转型已经失败了!

企业做数字化转型建设为什么会有质疑?

因为缺乏共识!

在老杨看来大部分传统企业做数字化感觉都是在雾里看花，一开始就:

认不清、看不明、读不懂;

即:认不清数字化转型到底是什么?

看不明数字化的价值是什么?

读不懂数字化的深刻内涵是什么?

众所周知在大部分传统企业里做数字化转型建设最积极的就是信息部门，原因很简单就是职责所在，当然转型失败的锅也是信息部门来背的，其实这就是在想当然的思维模式下缺乏共识的表现，数字化建设缺乏共识，就没有目标，就容易偏离方向，信息部门也会越做越迷茫，认为自己做的越多反而错的越多，毫无价值可言!也会因此被其他业务部门所质疑:搞数字化建设几年，钱花了一堆，没看到什么效果，甚至还不如传统纸质效率高!如此下去，就去陷入巨大的数字化价值争议之中!

所以我们经常会看到部分企业一开始大张旗鼓搞数字化建设，资金大把花、团队毫不吝啬的建，但这种热闹的场景往往持续不了两年就偃旗息鼓了?

为什么?

原因就是在未达成全面数字化转型共识的基础上盲目搞建设，陷入了能力的质疑，价值的争议。

大部分的传统企业做数字化转型，总是急迫的，而这种急迫是战略上懒惰的急迫，战术上急迫的勤奋，总是以一种急于求成的心态来做数字化转型，希望利用数字化系统来点石成金解决日常业务管理中所有的难题，认为上了数字化系统所有管理问题可以迎刃而解，如果不能解决问题，那肯定是系统的错、信息部门的无能、软件公司太差劲，所以搞数字化建设也毫无价值可言，于是在这种质疑与争议中，数字化预算不断缩减，信息部门团队规模不断减少。从以上我们不难看出企业盲目做数字化转型，过程越努力，其价值就越难体现。

那么企业数字化转型失败到底是谁的错?

一把手吗?

因为都说数字化转型是一把手工程，但现实是大部分企业的一把手很难在转型过程中亲力亲为，但一把手对数字化确实给予了较大的支持:一把手不拍板数字化项目就无法立项建设!似乎合情。

信息部门的错吗?

毕竟在大部分领导及业务部门的意识里认为数字化转型就是信息部门的职责，如果失败了，肯定是CIO的能力问题，似乎合理。

业务部门的错吗?

大部分企业的信息部门都认为在整个数字化转型建设过程中，业务部门不配合或消极配合、需求不明，是导致转型失败的最大原因，似乎没毛病。

软件公司的错吗?

因为我们也看过了太多因软件公司实施与服务能力欠缺所导致的项目失败案例，似乎也讲的过去。

采购部门的错吗?

有些企业为了降低采购成本，一味的缩减数字化项目的合理支出，导致系统功能缩水严重，难以满足业务需求，进入重复建设的怪圈，似乎也没毛病!

从以上我们不难看出，由于企业前期缺乏数字化战略的共识、建设路径的共识、建设策略的共识导致后期扯皮不断，推脱各自的责任已成为数字化建设的常态。所以在老杨看来，大部分传统企业的数字化转型一直都是在质疑、争议、推脱中进行，业务可以野蛮的发展，但数字化需要的却是全面共识、脚踏实地。

企业数字化转型到底在转什么?这个话题不应出现在数字化建设若干年后，而是在企业决定数字化建设之前给出答案，取得全员共识，所以企业首先要解决：

数字化转型是什么?做什么?怎么做?这三大基本问题。

这三大问题看似简单，却承载着巨大的信息量，而当前大部分的传统企业却选择性忽视，以野蛮的业务作风、简单粗暴工作模式来做数字化，结果可想而知：那就是基础不牢地动山摇!

针对以上三大问题，老杨理解如下：

第一，数字化转型是以数字化技术为基础、为载体，以数据为核心实现业务管理模式转型升级;

第二，数字化转型技术很重要，但转型的意识与能力同等重要;

第三，数字化转型其实就是改革，因此前期的认知很重要，无认知难共识;

第四，企业做数字化转型必须达成一个价值的共识，才能知道自己究竟在做什么;

第五，企业领导及员工在这一过程中除了知道自己做什么，还需达成一个如何实现的策略共识，要清楚各自如何做才能达成战略目标;

第六，三大问题看似简单，却是一个复杂的工程体系，不仅需要方向、目标，更需要方法，融合是必须的，需要融意识、融共识、融组织、融能力;

第七，企业数字化转型怎么做，没有标准答案，不要想着照搬复制、弯道超车，根本行不通;

第八，企业数字化转型是什么?做什么?怎么做?三者相辅相成，没有谁比谁重要一些，且是一项长期的工程，没有终点，企业必须坚持长期主义;

第九，同时企业要注意在怎么做之后一定要记得如何评价、复盘，评价之后才知价值几何，差距几何，勤复盘才能不断修正价值之路;

综上所述，企业做数字化转型一定要明确目标、路径、方法，达成战略与价值共识，融意识、融组织与融能力，企业领导要深刻认知数字化转型即是改革，要提前预判过程中的复杂与困难度，坚持长期主义，勤复盘、勤修正，勿以战术上的勤奋来替代战略上的懒惰。