当前大部分传统企业数字化转型年年做，但效果都是那么的差强人意，不是再搞重复建设，就是在吐槽系统，能利用数字化提升管理效率者寥寥无几，所以在企业领导眼里总是别人的数字化做的好，为什么自己企业的数字化做的一塌糊涂?

即使软件公司或者信息部门一直强调数字化转型是系统工程，但所谓的“系统”体现在哪里?如何做才是“系统化”?往往都是理论知识一箩筐，现实执行起来都是各自为政，都在说企业数字化转型是转意识、转业务、转文化、转组织......总之就是各种转，但问题是如何转?从何处着手转?效果如何评价?这些问题对于大部分传统企业领导或者信息部门而言大都是说不清、道不明，稀里糊涂的就把数字化转型做了，结果得到一个事与愿违的结果，然后某个部门来背个锅了事，在各种质疑与争论中再继续转......企业数字化转型为什么那么难?老杨总结各个环节的难点如下：

1. 认知深度不够，建设过程难：

这个问题主要表现在:

第一，认知的片面化:

首先导致的就是企业的数字化战略不明，路径不清，头脑发热时，数字化项目建设遍地开花，在需求不明的情况下什么都想建，结果导致大量的项目烂尾;

其次企业对于数字化转型认知的片面化还极易导致基础不牢:

企业领导认为数字化转型就是买软件，有软件公司即可，所以什么信息中心、什么数字化组织也可有可无，IT基础架构认真搞起的也没几个，重视网络数据安全的更没几个，往往都是中毒了才想起做防火墙，数据被勒索了才想起做各种备份措施;数字化项目搞不定了才想起招个CIO，所以企业对数字化认知的深度影响了具体行动落实的面积，从而也影响着数字化价值的展现;

2. 决策时间过长，选型难：

大部分都传统企业在数字化转型过程中容易走进两个极端，第一是头脑发热型，说干就干，根本不管企业现状与什么需求，只要业务部门有需要就立马实现;第二是犹豫不决型，在做与不做的问题上反复争论，过分谨慎，比如一把手有意向做数字化，而大部分业务领导却以管理不成熟、不规范为由消极应付，由于企业数字化转型建设的专业性、不确定性，加之又缺乏专业的数字化能力做指导，企业始终不敢走出第一步，在这种犹犹豫豫软中软件功能演示了，方案做了，甚至报价都谈了几轮，大半年过去了，还是没签约，表面是选型难，其实是对做数字化的决心难。

3. 项目建设周期过长，价值展现难：

对于项目建设周期过长，这是大部分软件公司都不想面对的问题，这意味着时间成本，而对于企业而言，更不愿面对，过长的数字化项目建设周期在一点点的消磨企业数字化的信心，由满怀期望的巅峰慢慢跌入失望的谷底，所以部分数字化项目在实施期就烂尾不足为奇。那么为什么会出现项目建设周期过长的情况，老杨分析如下：

第一，相关部门不配合或者消极配合，造成需求收集难;

第二，需求不明，朝定夕改;

第三，软件公司实施能力不足;

第四，人员不稳;

第五，项目规模过大，牵涉面太广，导致系统迟迟无法上线;

所以在项目建设方面企业一定要制订好相关的策略，不要贪大求全，最好找准一个切入点分步实施，遵循先易后难、逐步推进的原则;

4.协同能力不足，运营难

老杨认为数字化建设最大的特点就是技术实现容易，业务应用难;系统上线容易，而后期运营难，数字化的价值就体现在企业后期的运营管理上。在大部分情况下往往是在软件公司驻场时应用的很好，而软件公司撤场后由于企业缺乏后续的运营管理能力导致流程混乱、数据缺失，还不如传统纸质管理模式效率高。其实这一切都是企业协同管理能力不足，缺乏运营管控能力的表现。我们不难看出管理运营能力成为了企业数字化建设进程最大的绊脚石。在数字化建设过程中企业除了制订配套的管理制度，更需要强有力的执行力。在数字化运营管理过程中，最大的也是最难解决的问题是高层领导尤其是一把手带头破坏既定的规则，制度成为摆设。

以上是企业数字化转型建设常见的四大难点，其实还有一点最容易忽略，大部分企业往往忽略的是系统对于基层的适用性，满足领导的需求无可厚非，但必须要考虑系统功能对于终端一线员工而言是不是好用、易用、不增加一线员工的负担，真正降低一线的重复劳动、提升工作效率，这样一线员工才会用、爱用，唯有这样系统才能时时、准确的采集到基础数据，唯有这样才能保障基础数据的及时性、完整性、准确性，才能保障数据为管理决策提供价值依据。

大部分传统企业经常犯的错误是在日常管理一片混乱的情况，就寄希望于引进一款软件系统来解决所有的管理问题，给予了系统太多的管理期望，结果就是技术背了管理的锅，其实通俗点说软件就是一个工具，用的好就是屠龙宝刀，用不好甚至连砍柴刀都不如。数字化转型建设决策在高层，但关键在终端，人是最大的核心变量，如果以系统代码这个固定不变的工具来迎合人这个最大变量，数字化项目建设烂尾是注定的。