企业数字化转型都必须以价值为中心来开展，否则就变成了为了数字化而数字化的无用功，但当前一个比较有争议的问题是：

数字化的价值价值如何体现?

以何种模式展现?

有没有可具体量化的指标?

当前一谈到企业数字化转型的价值，大家都不约而同的想到这四个字：

降本增效!

从哪个工作环节降本?

又从哪个工作环节增效?

我想大部分传统企业的CIO及业务部门的领导都很难说清楚。

所以“降本增效”这四个字对于数字化转型而言终是一个遥不可及的梦想。

但又不得不在数字化建设立项之初描述清楚，因为数字化对于CIO来说是一项投入，而对于老板而言是一项投资，所以老板必须要清楚数字化的价值所在，需要详细的数据场景做支撑，如果用“降本增效”这四个字来描述，数字化项目100%肯定通不过。

为什么老板会拒绝数字化项目?

很多CIO会说老板不懂数字化，但换位思想一下，CIO是否懂老板?知道老板需要什么?用数字化能为老板带来什么?

当前的市场环境高度的不确定，在市场经营压力下，大部分的传统企业纷纷提出“降本增效”的口号，但真正执行起来，却都在做一些浅层次的表面文章，比如在本就没有多少采购量的办公用品采购上去做一些额外的无用功，看似一个鼠标便宜了1块钱，但却花费了10块钱的时间成本，还比如在本就没多少的员工福利上做文章，扣员工福利支出;但真正在业务工作场景上的浪费却没执行相关管理措施，因为这些核心场景涉及某些人的利益，属于灰色地带，不能碰、碰不得，所以真正的降本增效必须是建立在企业“转型”的基础上，利用数字化工具实现各种工作场景的管理转型是当前企业最好的一种模式。

但在当前的市场环境下，搞数字化转型建设对于老板而言意味着大笔的投资、同时也意味着风险，所以当前做数字化转型对于一把手而言不是一些媒体所说的是什么必选题，而是一种管理魄力，在管理上借助数字化工具做出改革，但在这一过程中部分企业的一把手总是用历史的经验来做现代的数字化，比如某企业老板就在选型之初提出：上系统没问题，但必须详细分析出数字化的投入与产出比,系统上线之后业务部门要裁掉多少人，哪些业务环节会省多少钱。老杨认为一把手要求CIO提供数字化投入与产出比无可厚非，毕竟老板需要的是相关数据的决策，但一开始就给予数字化裁员的期望，已经偏离了数字化转型的初衷，在老板眼里裁员确实是一种降本的手段，但业务流程不梳理、不重构，不在管理上、关键业务场景上做升级改进，不通过数字化手段解决业务管理的痛点，已经严重偏离了数字化转型的正确路径。

数字化转型需要的是技术与业务的融合，同时在建设过程中更需要CIO的策略，如果一开始就向业务部门表示做数字化建设就是为了裁员，这势必会引起业务部门的恐慌与抵触，甚至直接拉满仇恨值，在此种情况下业务部门能配合需求调研、实施才怪，所以这样的以裁员为目的的数字化项目从开始的那一刻起已经注定烂尾了。

在企业数字化转型建设过程中，部分老板比较容易犯的错误是在传统经验的基础上制定一些不合理的KPI考核目标，例如，某公司老板要求供应商必须在合同中注明软件上线以后必须达到的效果，如达不到效果则扣除相关费用;我想这样的合同没有一个供应商敢签订，因为数字化转型建设并不是一方的单打独斗，需要的是融合合力，信息部门与软件公司需要融合，企业内部的业务与信息部门需要融合等等，其中某一方的不配合将直接导致效果大大折扣甚至项目烂尾，这些都是企业一把手缺乏对数字化转型深刻认知的表现。

数字化作为一项企业投资而言，它所体现的价值并不是立竿见影的，需要的是时间，比如合同签订以后需求调研需要时间、根据需求制定符合企业特色的实施方案需要时间、系统的流程再造更需要时间，企业一把手要知道的是数字化并不是应用以后就马上可以裁多少员的，需要企业利用数字化工具去不断改进管理、优化管理，最终实现各工作场景的成本降低、效率提高。

一把手如果搞不懂数字化的深刻含义，老杨建议一把手多走出去学习交流，看行业企业如何做数字化转型，特别是要知道别人踩了多少坑，趟了多少雷，认真学习别人失败的内容，这样可以保障自身不再重复犯错，让数字化建设少走弯路。同时CIO也要讲究数字化转型的策略，以投资的心态来做数字化转型，不要为了项目数量而做数字化，老杨建议：多深入业务场景一线的需求与痛点，业务部门无明显意向、需求，那就不要强求做数字化;如一把手对于数字化转型的心态不迫切，那么前期就要以教育为主了，可引进外部专家来对本企业的数字化情况做分析，制定符合企业特色的数字化发展规划，同时要一把手清楚合理的数字化转型价值，与一把手、业务部门领导取得建设共识，这样才能制定出科学的符合企业特色的数字化转型价值模型。