在互联网技术高度发达的当下，企业数字化转型俨然已成为了企业的标配，不是在做数字化就是在做数字化的路上，但大部分企业入局之后才发现数字化如同鸡肋，收效甚微，想放弃但有的系统功能对于工作还是非常有用的，想深入应用却又需投入大量的资金，且价值又难以衡量，特别是在降本增效模式下，对于数字化或者信息部门而言又是一个不小的考验，那么企业的数字化转型建设如何破局?首先CIO得深刻认知到以下问题：

企业数字化转型建设为什么会失败?

这个问题是大部分传统企业CIO的槽点，原因无非就是领导不重视、没有资金、业务部门不配合之类的这些浮于表面的问题，所以信息部门的认知决定了内部数字化的推动力，CIO要看懂阻力之后的真相，才能有针对性的去突破工作中的难点;今天老杨就来总结一下影响企业数字化转型建设的四大阻力：

第一：认知的阻力

当前数字化建设的重要性对于大部分企业领导而言已不言而喻了，都知道若想改善管理、降本增效就需要借助数字化系统，但这仅仅是解决了意识层面的问题，并没有改善对数字化认知的深度，所以前期认知的深度造就了后期实施应用的难度，就认知而言，老杨认为大部分传统企业的领导存在以下三种认知的障碍：

1. 认为数字化转型很简单：

这是最基本的认知障碍，大部分传统企业的领导想当然的认为数字化转型就是一个软件买卖过程，如果买了软件应用效果不好，那一定就是软件公司的错，然后进入重复建设的漩涡里，只想当然的认为技术可以解决所有的管理问题，当提出利用技术来改善管理时，会遭到部分领导的驳斥：软件系统必须要适应企业管理!众所周知，在数字化项目建设过程中，技术与管理的冲突、矛盾是在所难免的，这个时候只有融合发展，才能从根本上解决场景问题，否则数字化项目只有一个结果，那就是烂尾!

2. 将数字化作为政绩：

这种以“政绩”为中心的数字化认知造成的结果就是以“大”为名、以“大”为目标，脱离企业现状的数字化建设，企业领导以建设“大平台”、“大数据”为首要任务，对于供应商要求“选大厂”，不管他是否具有该能力，只要有大厂的光环即可，所以在此种数字化建设的认知下，信息部门也只是迫于无奈，艰难的游走于领导任务、员工应用、大厂实施三者之间，即使大厂产品及实施能力多烂也要含着泪在业务部门的吐槽中完成领导的任务，所以不难看出，领导的认知决定了数字化转型项目建设的天花板，信息部门及时有万般阻力，也要完成，哪怕该项目对于企业而言没有任何应用价值。

3.将数字化视为公敌

数字化代表着透明，意味着企业某些工作场景灰度利益的终结，也将某些领导在管理能力上的不足曝光，同时也意味着某些岗位将退出企业舞台，所以当面临改变时，必然会遭受来自某些方面的阻力，讲个真实的案例吧，某公司ERP系统的启动大会上，信息部门的某位员工介绍系统优势时说道：应用该系统以后财务部门将减少50%的员工!结果导致财务部门员工以各种借口消极配合该系统的实施!应用数字化系统意味着下岗，谁还愿意配合实施!所以这是一个现实的问题，一方面体现了信息部门沟通、表达能力的不足，而另一方面也直接反映出当个人利益与系统发生冲突时，员工首先要做的便是自保。所以员工的这种利益认知，直接决定着系统的命运，有可能在项目立项阶段，就被PASS了。

从以上三点我们不难看出，企业领导及员工对于数字化的认知决定了系统的命运及价值体现，所以企业必须要有一个正确的数字化价值观，要明确数字化转型建设的目标，否则简单的认知层面足可以毁灭一个数字化项目。

第二：技术的阻力

技术是企业数字化转型建设的重要环节，但大部分传统企业在技术能力方面还是非常的薄弱，虽然有信息部门，但大部分的技术层面的问题还是依靠第三方数字供应商来解决，这就造成了技术问题处理的及时性、大量的成本投入、还极易被供应商“卡脖子”;当前很多头部的企业意识到了技术的重要性，也成立了技术研发部门，但较高的人力资源成本投入与最终的成果价值体现一直是个极具争议的话题，于是在当前降本增效的压力下，信息部门的技术研发人员也纷纷缩水，然后又进入技术能力的矛盾中：二开需要技术支持、打通各系统接口需要技术支持、系统升级迭代需技术支持、新需求开发也需要技术支持，结果在高需求与技术人员人数有限的矛盾中，大量的需求在排队，久而久之让业务部门对信息部门失去信心，数字化建设的价值又再一次难以展现。

技术就是企业数字化转型建设的生产力，但当前大部分企业的技术生产力却被传统的生产关系所制约，所以企业做数字化转型不仅需要意识认知的转型，更需要组织能力的转型。

第三：组织的阻力：

在当前的大部分传统企业里，为了做数字化转型建设都成立了信息部门，并给予了其很高的期望，但数字化转型工作推进的还是很艰难，究其原因有如下：

1. 虽然部分企业为了体现对数字化转型的重视成立了所谓的以企业一把手为核心的数字化转型委员会，但仅仅是表面文章而已，在组织能力上形同虚设;

2. 虽然成立了信息部门，但部分传统企业将信息部门挂靠在其他部门之下，部门定位已经决定了其组织能力及在数字化转型建设过程中影响力;

3. 在数字化建设过程中，企业都意识到技术的重要性，所以才成立了信息部门，但缺乏的却是融合的组织能力，数字化建设不仅需要的是技术，更需要的是业务部门的转型，企业缺乏的是技术与业务的融合组织能力;

4. 组织能力不仅体现在人力资源的配置方面，更需要的是在建设过程中的绩效考核保障能力，但大部分的企业在此明显缺失，尤其缺乏对数字化建设的激励措施;

5. 数字化人才的缺失也是影响企业数字化转型建设的重要因素，当前大部分传统企业缺乏的就是对数字化人才的足够重视，缺乏一套科学、合理的用人、育人、留人机制，导致大量的人才流失，影响企业的数字化建设进度;

第四，资金投入的阻力：

这是当前企业做数字化转型建设最常见也是最根本的一个问题，当前大部分企业在数字化投入方面总体是前热后冷型，前期在缺乏足够认知的前提下盲目投入，结果产出的价值不尽人意，于是逐步降低投入，谨慎投入，甚至不投入，连最基本的系统年度运维费用都省略。众所周知，在企业领导的认知里数字化就是一个不断投入的过程，但大部分企业却缺乏持续投入的勇气，一方面是受企业收入的影响，而另一方面更多的则是企业领导对数字化认知的深度不够。在数字化建设之初，大部分企业领导总是羡慕其他企业数字化建设的好，用得好，利用数字化提升了多少工作效率，降低了多少风险，岂不知这些企业在享受数字化红利的背后投入多少资金、多少人力、物力、精力，俗话说一分钱难倒英雄汉，没有钱数字化也是扯蛋。所以企业一方面要进行数字化建设，同时另一方面要具有科学的成本思维，以正确的合理的成本投入来持续做数字化。

综上所述，认知、技术、组织、资金这四方面的阻力只是企业数字化转型建设的典型场景，企业不仅需要正确的认知，更需要认知的深度;不仅需要技术支持，更需要将技术转变成为先进生产力的能力;不仅需要信息中心这个专业组织，更需要一套促进数字化健康发展的组织能力量;不仅需要资金投入，更需要科学的成本意识、持续投入的能力。企业数字化建设阻力重重，不仅需要的是勇气，更需要的是方法。