当前大部分的头部企业在数字化转型的浪潮下都纷纷成立了自己的科技公司，一方面是为了更好的用技术服务于企业内部;而另一方面就是为了“肥水不流外人田”，拉动集团企业内循环，这样做在一定程度上推动了企业内部的数字化转型建设，但其发展过程也是困难重重，部分科技公司表面看兵强马壮、风光无限，其实内部苦逼异常，价值难以体现。老杨作为这种模式的亲历者分析如下：

老杨认为，内部科技公司有如下能力亟待提升：

第一，数字化能力：

这种能力包括规划能力、技术能力、方案解决能力、项目实施能力、运维能力等，大部分的内部科技公司都是由企业信息中心升级而来，所以由部门级提升至公司级，业务的视角必须首先学会转换，面临如下“三高”问题：

1. 对其各项能力的要求更高了;

2. 对其数字化期望要求更高了;

3. 对其服务的质量要求更高了;

所以在高要求、高期望下内部科技公司一方面要承受来自组织的压力，在组织不健全的情况下需要快速提升组织各项能力以满足企业的数字化落地需求，而另一方面又要承受来自经营业绩的压力，因为只有业绩数据才能直接体现公司存在的价值。

第二，运营能力：

企业的信息中心升级为科技公司，自然其相关职责、职能必须发生改变，对外的数字化业务开展必须也要有合规性，因此需要相关制度与流程保障，因此运营能力显得格外重要，而当前部分内部科技公司面临的问题是：

1. 意识上一时难以转变：

认为自己是信息部门升级而来，做的还是信息部门那些工作，部门思维限定了其数字化的战略高度;

2. 制度缺失：

缺乏相关的制度保障，这主要体现在内与外两个层面，例如内部缺乏相关项目立项、合同签订、变更等各个环节的制度，导致内部管理混乱、推诿扯皮;对外集团内部缺乏相关制度保障，导致其数字化业务在内部难以开展，例如在没有制度约束的条件下分子公司可以选择第三方供应商自主进行数字化项目建设，导致内部科技公司的“三无状态”：无事可做、无活可干、无人问津;

3. 流程上不规范：

制度与流程是相辅相成的，没有制度约束自然流程混乱，流程不规范自然制度难以制定，所以内部科技公司从成立之初就要进行流程化的建设，也要从内与外两个层面进行;内是做公司内部的相关管理流程，比如行政人事流、业务流等;对外是指与集团其他分子公司开展业务的相关管理流程，例如合同审批流程等，流程上的不规范直接造成的后果就是“内外交困”。

一个公司是否有战斗力，运营能力是关键，但当前部分科技公司仍以部门的思维来做一个独立公司的工作，流程上的不规范及制度上的缺失让公司运作起来问题百出，不仅难以有价值项目产出，更会失去集团内分子公司的支持与信任，最后得到的是一堆的吐槽。

所以不难看出，内部科技公司做想做出成绩、体现价值，必须要技术与运营两手抓，且两手必须都要硬!为什么这么说?

因为内部科技公司从成立的那一刻起就要面对企业内部的卷、乱、难，三座大山!

第一，企业管理的卷：

部分企业由于缺乏对内部科技公司的定位，集团内又缺乏准确的说明，加之相关制度、流程的缺失，让内部科技公司工作开展起来步步为难，例如相关合同怎么签、费用怎么收一直是比较有争议的话题，分子公司认为科技公司是内部的，总想让科技公司一直免费劳动做义工却在费用方面推来扯去;或者签了合同费用划拨迟迟无着落;而部分企业领导想的更远大，直接给予内部科技公司对外盈收的指标;内部数字化项目建设推行都如此艰难，外部搞业务有专业的商务团队吗?有售前能力吗?有产品方案解决能力吗?技术能力够不够?实施能力有吗?售后运维能力是否跟得上?是否有足够的成本支撑项目?外部专业公司那么多，一个新成立的内部科技公司有何德何能去与专业软件公司去竞争?最后在如此卷的管理下，大部分的内部科技公司一般撑不过三年，就宣布降级成为了信息中心。

第二，数字化管理的乱：

大型集团性公司内如果对数字化的归口问题缺乏统一认知与管理，那么势必会造成各种的乱，例如：缺乏规划各业务部门、分子公司随意引进信息系统;缺乏平台化的意识造成集团化的数据孤岛与重复建设;业务部门缺乏专业知识及能力自行引进造成数字化项目频频烂尾;但通过现象看本质，混乱的背后更多是利益，而内部科技公司的出现首先要打破的就是这种数字化的利益链，所以如不从战略高度、从根本上解决这种乱，势必会造成更大更多的混乱;

第三，价值体现的难：

在卷与乱的模式下内部科技公司想体现价值非常之难，一方面是自身数字化能力的问题，而另一方面则是企业对数字化的认知问题、运营管理的问题;众所周知，公司的正常运营需要的是资金，而部分内部科技公司除了保障集团正常的数字化建设，还要开拓外部业务，这势必会造成团队规模的不断扩大，这就意味着大量的成本投入，所以大部分的内部科技公司实际是处于亏损状态的，那么短期的亏损企业可以承受，长期呢?所以在资金成本压力下，大部分的科技公司不出三年就“返璞归真”了，价值如何体现?

资金投入是一个方面，内部科技公司价值体现难最主要的还是在数字化项目建设上，由于企业领导及员工缺乏对数字化的正确与深度的认知，认为科技公司是内部的，无成本意识，项目时间拖延成为了常态，如科技公司员工的数字化能力未提升，那么导致项目立项难、需求收集难、实施难、落地应用更难，而失败后还容易被甩锅，最后承担起所有数字化项目建设失败的责任，由此可见数字化项目建设无成果，内部科技公司的价值何在?

综上所述，内部科技公司是企业数字化转型建设过程中的一个必然产物，产生及存在有他的道理，而消失也亦有原因，而在这期间内部科技公司要在集团公司的卷与乱中努力求生存，努力刷存在感，提升自身价值，所以这就需要公司的领导一手抓技术能力，一手抓运营管理，技术与管理要两手抓，且两手都要硬，此外，集团一把手的战略眼光才是内部科技公司能够长久生存与发展的根本。