看那些智能工厂、黑灯工厂的视频，总是让人感觉好高科技啊，在里面工作的人会多么的惬意啊。它焕发了我们对惰性的充分认知，想象一下关于德国食品工业的传说吧--将猪推进去，等着香肠出来。许多形态上的高效、高能往往会让我们神话它，也希望自己能创造这样的神话。

当前如火如荼的数字化转型也面临着神话的波澜，许多标杆工厂被造神之后，让更多企业更加焦虑和狂躁，越来越多的资金开始投入。一个行业有了大家认可的智能工厂标杆之后，往往意味着这个行业内卷式智能化改造的开始，拼设备、拼技术的先进性，没有时间去看自己的客观条件，颇有大干快上的风格。通常情况下，意味着将来有不小比例的一地鸡毛。

我们并不是为这一轮的大转型泼冷水，虽然有一些企业可以尽享数字技术红利，获得投入产出不错的性价比。但是对于众多小微企业来说，还是需要客观地审视自己，清楚一个情况，那就是除了在直接的生产力方面的变革转型之外，性价比更高的生产组织方式依然有极大的生存与发展空间。

壹廠筆記为中小型或者说小微型的制造业企业服务，花费一些笔墨来说道说道。关于短链和闪链的实践都是来自于浙江的一家加工企业，是一家在细分行业的区域排名靠前的企业，规模不大，1个亿左右，很典型的民营企业，也是典型的中小企业。

工厂是一个区域龙头企业，所涉猎的订单是各式各样，虽然也有比较规范的工艺路线，但因为来自市场的需求迭代比较快，工厂每年都会引进一些新设备，淘汰一些老设备(使用不够高频)。新设备对工艺路线的冲击比较大，有合并的工序，也有新增的工序，工艺路线的复杂度日益增加。本来就是离散的生产显得更加离散，依靠周转箱和叉车在设备之间倒腾。

通过现场观察和数据分析发现。有同一个车间的两个上下道工序，大约70%的生产任务，是可以直接将上道工序A的产出，作为下道工序B的输入的，也就是说不用通过周转箱就可以用流水方式组织生产。另外有30%需要的生产任务需要做一下中间处理。当然，这个比例，从每天的数据来看，并不均衡。

很巧，A和B的设备都是三台。我们就试验，先将AB的各一台设备连接成一套。省掉了中间环节，直接出B工序的产品。试行四周左右，又组织了第二套。这样可以满足那70%峰值的可连续生产的需求。需要另外做中间处理的，依然通过单台的协同作业来完成。那两套的操作工人从4人减少到3人，整体的产量产出增加了20%，交货期也有提速。

在具体设置上，AB的两台一套，解耦也非常方便。完全满足两种生产的需要。这可能就是非常一般的精益，但是非常有效。新的结构产生的“短流水(线)”有效地提高了这个车间和其他车间的协同效能。

闪链就是临时组织成的流水线，或者工作岛。根据订单的需要，临时对工序作业的人和设备进行组织。一般是围绕核心工序，将后几道工序的生产要素集中到一起，不用再走既定的周转、搬运流程。特别适合后道工序的手工作业比例比较多的加工活动。从现场的表现来看，因为少了七八轮的周转，效率有极大提升。这个订单结束，这个临时工厂也随即解散。

短链和闪链，都是我杜撰的说法，相比短链来说，闪链是短链的初级阶段，是适应不确定性较强的订单需求的不错方式。

对一些可以通过“标准化”的作业流程完成交付的产品，不管是正规的流水线方式，还是通过车间物流手段进行连接的充分离散的方式，都是可取的，一定已经是在既有空间和设备条件下最好的生产组织方式了。--它们都遵循了一个非常基本的原则--规模经济法则。短链和闪链则是在时间上充分体现了规模经济法则。

借用IT运维的说法，工厂生产的主要组织方式是稳态，适合相对的确定性的需求;工厂生产的其他组织方式是敏态，适合相对的不确定性的需求。这两种形态其实也是可以互转的。比如我们前面说的短链，经过一段时间验证，就可以纳入稳态的阵营;如果新品比较多，稳态的结构就非常容易被打破，那么就容易选择敏态。

比较可惜的是，许多小微企业的项目生产组织方式，让本来可以产品化的通过稳态来完成交付的订单，也普遍采用了敏态。使得资源分配不均，订单跟踪困难，最终让交付成本居高不下。

制造业企业的运营者最大的现场质感，就是果断地进行稳态和敏态的局部切换，对生产资源进行有效的调度，并通过自主的学习，让更多的基层管理者熟悉这样切换的意图和作业方式。

数字化的价值如何在这个层面得到充分绽放，这也是一个很大的课题。期待数字化从业者们和制造业的COO们多一些对话。