企业数字化转型建设通俗点说就是一个数实转换的过程，将线下工作场景转换至线上，将分散的数据进行集中管理、分析，所以这个时候总会让一些企业领导及员工产生一种错觉，认为数字化就是简单的照搬与复制，比如线上流程，很多企业领导认为不就是流程搬家吗，在未做流程整理与优化的前提直接将日常纸质的流程直接复制到线上，结果造成的问题就是其流转效率还不如线下，所以业务场景数字化要做的是转换而非照搬复制。

为什么大部分的企业数字化转型建设失败率高?很多问题就是出现在这个转换环节：

1.意识的转换：

很多企业领导将数字化转型建设理解为软件买卖过程，即企业付款购买了相关系统，那么软件公司就必须提供相关的服务让系统应用起来，达到领导所要求的效果，比如有的制造业领导在数字化项目立项之前就明确要求，引进系统以后必须优化多少劳动力，必须节约多少成本支出，否则就不要上系统;这乍一听没毛病，可量化的数据;但企业领导要知道的是数字化转型建设技术只是一个浮于表象的环节，在这一过程中更多的是需要业务侧、管理侧与技术的融合，在日常的经营工作中如何利用数字化技术提升效率，利用何种的技术降低重复的劳动，但可惜的是当前大部分企业领导并未认识到这一点，还是以传统的IT思维来做当前的数字化转型，因此领导者意识的转换很重要。

2.需求的转换：

在数字化项目建设过程中我们听到业务部门最多的一句话就是：系统不满足需求!果真如此吗?未必!这其中的有个很大的问题就是对需求的理解，业务部门与软件公司如果对需求的理解没有达成共识，那么将直接影响需求的转换，即业务数字化转换;那么影响需求转换的因为有哪些?老杨认为有如下：

第一，业务部门总将“需要”当需求;

第二，业务部门需求不明，不知道自己想要什么、想实现什么;

第三，业务需求变化快，朝定夕改;导致软件公司不知道业务部门的真实需求是什么;

第四，软件公司实施人员行业能力不足，难以分析与发现业务部门的真实需求;

第五，软件公司实施人员沟通能力不足，难以引导并获取业务部门的相关需求;

第六，企业信息中心相关人员责任心不够或能力不足，无法胜任企业与软件公司的需求对接;

从以上我们不难看出影响需求转换环节的因素是多方面的，并非软件公司一家的责任;因此需求转换的过程其实也就是一个融合的过程，从意识融合到技术融合的过程，这一过程中对于需求的理解达成共识很重要，在现实中总是出现业务部门以为自己的需求已经表述的很清楚了，而软件公司却不理解的情况，这就造成了大量的扯皮事件，所以在需求转换过程中药杜绝“想当然”的思维。

3.场景的转换：

有人说数字化就是将传统的工作场景搬至了线上，就如“搬家”一样，比如数字孪生，有企业领导认为就是将现实的工作环境进行了线上虚拟化，其实这只是对数字化片面的理解，线上的背后更多的是管理逻辑，所以就会出现粗放的现实管理场景转换至线上后处处报错的现象，同时线上的场景更加科学、严谨杜绝了很多管理的灰度与漏洞，这也让部分失去利益的人员很不爽，在场景转换过程中也就是实施、应用过程中消极配合、甚至暗中破坏，造成数字化场景实现难、应用难的现状，给领导造成系统无用论的假象，因此我们也不难看出，数字化场景转换的前提是意识，基础是共识，关键是实施，核心是运营。

从以上几点我们不难看出为什么大部分企业做数字化转型建设总是那么不尽人意，其实就是认知的不足导致业务数字化转换难，理解上的偏差导致实现过程中的各种矛盾与问题。

在当前这种高度不确定的市场环境下大部分企业做数字化转型建设都以价值为中心来进行，那么数字化的价值在哪里?如何体现?这是企业CIO都要面对的问题，一切的业务数字化工作最终都要转换成价值，也就是说企业投入了大量的人力、物力、财力通过数字化建设最终得到了什么?部分的传统企业最终只得到一个寂寞。

业务数字化的价值在于实现，但实现的效果还是在于转换的过程，部分企业的领导在做数字化转型建设的时候过于强调实现，而忽略转换的过程，总想快速实现，弯道超车，比如本用于体现企业数据化管理成果的数字大屏被部分企业用成了展示政绩的窗口，虽然实现了所谓的“价值”，但本质上却属“伪数字化”。可悲的是当前部分传统企业一边喊着“降本增效”的口号，却弃用可提升效率的数字化工具，用最原始最传统的办公模式来做着“增效”的工作。

综上所述，业务数字化不是一句口号，需要的是企业管理意识的转变，过程场景的科学转换，唯有如此数字化的价值才可实现。