随着企业的市场经济成分越来越高，从“人治”走向“法治”的步伐也越来越快。但是在这个过程中，由于权力系统运作规范程度不一，对企业资源的配置形成了不大不小的障碍，即使是那些改制已经到位的企业，在转型中，也还是有踉踉跄跄的感觉。许多老总困惑，许多计划包括一些跳跃性的计划本来是完全可以在预期内实现的，但是事实上差距很大，分析原因，许多外部因素诸如融资困难、材料涨价、竞争激烈等等并不足以说明差距产生的理由，因为同行企业也一样存在这样的情况，自己的企业过去也是这样的情况。最后把原因归结到内部因素为主，但是内部的范畴也和外部一样很大。这个情况引起了我的思考，非常感谢目前的信息化浪潮，有助于我把企业许多蕴藏许久的东西逐步呈现出来，使我对信息资源与权力系统所制衡的企业成长步伐有个相对清晰的认识。

一、企业的信息资源是现代企业最底层的又是最有支配其他资源能力的特殊资源，它们通过企业设置的若干岗位与权力系统耦合。这种耦合的健康程度决定了企业秩序健康的程度。那么企业的信息资源到底是怎么被组织，怎么起作用的呢?

我们很清楚，企业秩序是企业竞争力的重要载体。信息资源在企业中到底呈现什么样的运行状态，有哪些鲜明的和隐藏的特征?这个是我们最为关心的，随着企业的信息化程度越来越高，它的效用也越来越显著。

(1)信息资源的分布与流转轨迹受制于企业经营的资源结构，决定于特定的企业文化。有时候是一样的产品，一样的生产线，也基本相似的经营资源，但管理方式和经营绩效却有很大差异这就是企业文化在起作用。不过更多的企业与其它企业之间的差异还是很大的，具有鲜明的个性化特征，尤其在广大制造业企业这一点非常突出，这也是为什么信息化项目在制造这个方面难以取得预期效果的内质方面的原因(但不是全部)。

比如销售公司的市场分析工作几乎没有专门的机构或者人员来操作，体现在市场信息资源的分布上就是分散的，不系统的，流转方面是零乱的，无序的，经常是在需要的时候由有关负责人从各个环节中现场提取和链接，效用有限，所以BPR中为这部分工作疏理了一个相对比较有秩序的体系，以类似知识库的方式把市场资讯按主题集中起来，有利于发挥更大效用。

(2)信息资源的分布与流转规律决定于信息的组织方式。我们可知的组织方式有口头的、纸质的、电子的、软件系统的。在信息化程度不高的地方这些大多是以岗位(或部门的集合部分)为处理和集散中心。事实上是无意地把业务流中断了，形成一个又一个“橄榄”状的节点。这样在企业运行的初期，明确岗位职责的地方运行还是正常的，随着业务量增长，这些岗位的职责就发生了迁移，“综合”的需求就会增加----明显的标志是会增加那些计划员、统计员的岗位或者工作量。在具体分析过程中，会发现许多冗余的岗位或岗位职能，比如在业务部会新设了一个岗位专门收集各办事处的投诉意见，而以前这些工作是由负责各区域的计划员所做的，现在新岗位要从计划员那里获取相关信息，然后整合到EXECL表中进行分析。有个企业早在一年前，出于快速报价的需要，把一些制造公司技术部的一些人抽调到一起组建产品技术处，半年之后这五个人就基本没什么事干了。新产品的更新信息比较有限，而且技术部和产品技术处的人都可以干，实在麻烦。

这些冗余岗位或冗余职责大部分做信息处理的，而不是信息生产或消费。它们的存在往往是加剧了信息孤岛的存在，或者说是让“橄榄”一步步变大。企业的信息资源是存在于系统之中，每一项工作都产生新的信息到系统，又同时获得其它岗位提供的支持。信息的生产和消费是并发的，同时有一部分岗位把由知识、经验所融成的常识以规则的方式输入系统，参与若干处理和分析工作。

在充分信息化阶段，信息资源是按系统分工体系来组织的，也必将效率得多，各种协同才有可能。

(3)信息资源的分布与流转规律，依赖于信息本身的一些特征，如保真，即时，第一时间分发，标准化处理与存储等等。这些是以岗位为节点进行干预或者操作的，但是由于岗位流转中总有相当的冗余或者滞留，使信息资源在局部发生变异。据报道，科学家在一段明长城的两边采集同样的榆树DNA做对比，发现有许多差异，人造工程对自然界的影响显而易见，这些一直是人们以前所忽略的。同样在企业中如果由于岗位的存在或运营不恰当，必将影响信息资源的本质方面，伤害企业的工作效率，另一方面使业务流中充斥着许多变异了的信息，严重影响了企业的组织效率。比如，销售商把一些产品以地方俗称来订货，造成许多解读的麻烦，其实解决的方法很简单，地方办事机构“翻译”一下，或者干脆以统一表式统一的编码让销售商填写需求表。另外各个岗位根据自己的要求(有时也有其它岗位的要求)把信息加工成不同的分子，而不是完全基于原子的合成。使自己有其它需要或者其它岗位有其他需要的时候又要进行“反相工程”，重新分解再合成。造成了很多冗余的重复的甚至是障碍的运算、存贮甚至是录入。

所以在市场竞争与需求多化日益强盛的今天，在企业资源组织愈来愈细、，愈来愈社会化的今天，离开现代的信息化方式的确会让企业陷入信息泥沼而难以自拔。

二、信息资源有序流动，健康地作用于企业的运营系统，需要一个灵活的权力部署系统来支撑，PIP(个人信息门户)为这个愿望的实现提供了一种可能。

当前大部分企业处于转型期，应该说是剧变期。我们很清楚，许多企业的思维模式与运营习惯不是短期内就能改变的。许多市场经济的客观规律需要许多钞票“栽培”才能认识清楚，决策与运营的风险其实很大。大大小小的“昙花”式企业已经说明了这个方面的问题。现在，我们的企业工业化不成熟，信息化刚起步，权力系统应该是什么样的结构呢?

在古时候，穿的衣服有规则和不怎么规则的对襟，用衣带一系，算是过关，不影响劳作;再看那些西部风情的舞蹈，小伙子们着肚兜衣服，用褡裢相连，亦是一番情趣;现代服装多用纽扣很是方便，无论是中山装，还是西装，纽扣起到了很灵便的作用;而拉链在服装的应用也已经到了几乎无以复加的地步。衣服纽扣的变化展现了我们控制能力越来越精细、越来越灵活的图景，这恰恰是我们企业所迫切需要的!如果把衣服的两边比喻成企业的权力系统与业务系统，我们发现，上面提到的许多老总的困惑可以迎刃而解了。

鉴于这样的情况， PIP(个人信息门户)也就应运而生了， PIP核心在于权限可以在业务流中进行细致分布。这样企业的权限系统相当于拉链的一边，业务系统相当于另一边，个人用户形成拉链头进行系统内的操作，这样的耦合程序比起松散联结的系带、若即若离的褡裢、固定两点对接的纽扣显然是简单得多，又融合得多，当然在拉链的业务流这一边，里面也有若干个体系来运筹和协同，这就是IRP(信息资源规划)的事情了。

按照国内资深IRP专家高复先教授所说，“IRP是在管理咨询之后，软件开发之前的一项工作”，这样的表述是非常科学的。

信息资源没有岗位串联，没有流程支持是难以独立存在的，所以如果我们仔细分析其中的依存关系以及互动的甚至是网状的影响，收获还是很大的，本质上在复杂的业务流中，分离出“恰当”的数据流，一个典型的数据流应该有一个特征----必定有一个输入、处理、输出和贮存这个过程。许多表面上没有什么差别的数据流事实上是为不同的业务流服务的，提取出了它们的真正差别，也基本上掌握了它们的运行规律，也必定为我们的今后的维护、升级等工作提供有效的支持。

在这个领域构建一个比较适合的元素体系，包括：市场、客户、订单、产品、职工、设计、工艺、装备、物料---把这10个要素统一在企业的信息资源里面。在传统的企业管理“产供销、人财物”与“人机料法环”的范围内，这里只有四个要素存在。“产供销”是过程，所以没有把它们当作元素来处理。资金(财)是企业经济活动的媒介物，“内嵌”在许多活动中体现，环境是在若干要素一起作用的情况下形成的，事实上也是不断变化的，是信息的变量和增量，当然它的许多属性与指标也是很值得关注的。这里唯一例外的是“设计”它更多的属于一种过程的概念，把它当作元素来考虑，因为它事实上承担了企业商业模式，盈利模式，运作方式与诸方面的建构重任。

PIP的建立是非常痛苦的事情，它打破了先前惯用的开发方法，把应用之间的协同留给接口去处理，PIP则要求必须在细致分析基础上，做好清晰而前瞻的规划，平衡好各信息要求素之间的关系。

事实上，当若干个模块挂接后，用户和系统管理员会发现一切都是可以自定义的，而一切又是基于企业文化而自定义的。

在一个项目中，首期的三个模块已经基于这个平台建立了。在工作中的确遇到了很不习惯的事情，对于数据库规划和程序开发人员来说，显得麻烦，他们以前的开发惯性，还是容易把业务流和权限“焊接”，而不是最小单元之间的耦合，花费了很多纠错的时间。

PIP为企业权力的动态分配提供了一个非常优秀的平台，企业流程的演化和变迁将在最短的时间内在系统上获得支持，管理软件将真切体现它的价值。事实上它是企业权力动态部署在信息化工作平台中的关键方法。

在实际的工作中，信息化是促进企业权力系统重构的，而且幅度比其他情况下的要大，许多失败的信息化案例事实上大部分失败在权力系统的数字化构建上。

三、“信息化带动工业化”不是一个简单的命题，它对企业的转型或者再造有许多期望。符合企业价值观的既原则又灵活的权力部署系统是每个企业的愿望，信息资源也必将通过岗位与业务流程在系统中起到恰如其分的作用。

信息资源没有岗位串联，没有流程支持是难以独立存在的。“信息化带动工业化” 是不好带的，问题不在于其它而在于不可避免权力系统重构工作所带来的风险。一般情况下，以一年或两年为周期的综合信息化项目，对原来的权力体系将进行很大的重组，这是由于业务流程变化了，必然要对行使权力的方式做出调整，这个时候职工尤其是中层将有很大的失落感。这部分人原来是业务流中的中坚，而在业务上了系统之后，组织结构的扁平化将带来权力结构的扁平化，广大中层以及做中间工作的人并不满足象征性地行使权力——系统已蕴含了更多的常用规则，而不需要那些中层去做解释，甚至无须通过这个“中介”去请示，。与以前相比，权力是相对地“削弱”了，而且往往直接带来“利益”上的损失，价值观的错位往往使他们成为事实上的反对者，至少说是消极参与者。

这个企业在前几年的信息化工作中，大部分事情和提高工作效率有关系，而且是复制一些岗位和部门的需求，基本上没有什么人反对，而且赞扬声不绝于耳，而现在许多人开始惊慌失措，对一些敏感工作流不停地说明自己的观点，许多说法有很大的本位主义局限性，有一段时间，需求分析组与他们有些“反目成仇”的感觉了。

如何科学化处理好这样的问题， 如何通过技术上来实现权力的有序分配问题，单凭一把手的拍板和命令估计不能从根本上解决问题。肯定会存在着不同程度的反弹。最后确定并且起到作用的办法是这样的：

将这个系统由原来的一般的辅助系统变为主要的和基础性的系统，让各个子公司的负责人对自己的“辖区”的职员进行授权，而不是由系统管理员进行授权。让负责人在透明的情况下根据工作流的需要对各个岗位各个人进行授权，而且随时可以进行调整。当然也是最主要的就是将各种功能模块分解到最细的相对独立的权力单元。比如，一个岗位或多个岗位进行的一项或读或写或其它的操作，把它们与权限系统进行挂接。通过小范围内的调查，许多负责人赞同这样的权力分配方式，事实上这是将那些控制权“回归”，并且具体到权力中心。有利于调动他们的积极性并且慎重地对中层权力进行重组。

这个企业的老总来说，这样的设置，其实就是把管理还给管理者!他的概括的确很到位。为了稳定地推进这一策略的实施，我们建议这个企业先行开发相对柔性的接近社会形态的BBS，这个只需系统管理员进行适当授权就可以了，同时计划将日常工作的计划与总结与工作日记的系统也进行开发。通过上述的授权程序进行后，系统的作用还类似于以前的提高效率，方便工作与学习，但是授权机理已经发生了很大变化，这样有利于平稳过渡。 它的销售公司的管理系统可能要到六月以后才有部分模块投入运行，这样在这个时间差里面，新的授权机制的试验显得非常重要。

目前许多的工作流是由自然力和惯例形成的，而不完全是科学的、规范的，许多信息资源“嵌”在工作流中，需要挖掘。

信息资源没有岗位串联，没有流程支持是难以独立存在的，所以我们仔细分析其中的依存关系以及互动的甚至是网状的影响，收获还是很大的， 本质上在复杂的业务流中，分离出“恰当”的数据流，一个典型的数据流应该有一个特征----必定有一个输入、处理、输出和贮存这个过程。许多表面上没有什么差别的数据流事实上是为不同的业务流服务的，提取出了它们的真正差别，也基本上掌握了它们的运行规律，也必定为我们的今后的维护、升级等工作提供有效的支持。

我们一直倡导和希望“人尽其用，货畅其流”其实离开流畅的信息流与业务流是绝对不可能的，信息资源规划也绝不是可有可无的事情，完全可以说没有它就没有能过关的BPR，甚至侥幸也不可能，也就不可能有真正的信息化。企业的权力系统是企业生命的控制系统，许多时候我们一直很“避讳”这个问题，其实是怎么也绕不过去的。本文基于信息化的平台，初步对它进行了探讨，当然不能单纯从信息化的角度来看这个问题。在实际工作中笔者也进行了一些实践，觉得思路是对头的，当然更多的完善还需要更丰富的实践。