一粒茉莉花的种子长出的是一株茉莉，一只熊猫生出的是熊猫宝宝。同时由于环境和资源情况的不同，新的茉莉花和新的熊猫和其他的同类又有不一样的个性，甚至会有变异。这是我们所熟知的自然界普遍规律，也非常清楚在这里起作用的是基因。当然今天我们谈的不是这个领域的科学问题，而是我们天天面对的日常企业管理问题。

每天我们要面对上千张的订单，如果把每一张订单比喻成是一个客户需求的种子，我们提供出了客户满意的果实了吗?大部分情况下，我们是满足了客户的需求，不管是品质还是交货期。我清楚，我们交付给客户的绝大部分是客户能承受的产品，但不完全是满意的产品，同时我也清楚大家为此付出的心血和劳动几乎是不惜代价的，我们的很多岗位，尤其是一线的工作岗位，加班加点，对于许多人来说已经习以为常。作为企业领导，我很感动大家的敬业精神，同时也感到很大的管理责任，对于我们现在的销售规模来说，我们是不是一定要以这样的方式付出我们的劳动和资源来满足客户的需求?这个里面到底有什么样的问题?如果我们规模进一步扩大了，这样的结构有没有可能吞噬我们的既有优势?

最近我一直在思考这样的问题，我们公司也有很多人也在思考这个问题。我想这不单单是一个居安思危的姿态，更多的是寻求一个超越我们既有行为模式的问题。现在我们每天面临的产销协调、品质管理、运输计划等等恼人的事情，单一就相关岗位来说，已经非常尽力地在处理了，为什么还是达不到一种秩序呢?原因和观点非常多，就我经常观察所得到的结论，应该把问题的源头回溯到订单形成这个环节上来。我们是完全订单生产企业(也有一些库存，那只是交货时间上的差异而已)，离开订单谈管理问题是不实际的。

订单就是客户需求的种子，需要我们的能力和资源来培育它们，为客户提供满意的果实。

目前我们对订单的认识只局限于记录客户的要求，主要的衡量指标是信息要准确，对于能力和资源的要求是无暇顾及的。不管是传统制造加工业还是现代制造加工业，对订单的要求都局限于此。在经过合同评审程序之后，再流入后面的生产环节以及发运交付等环节，同时影响着采购、财务等管理活动，这是一个天经地义的逻辑。就是在这个逻辑下，我们用“铁路警察，各管一段”的行为方式在有限的作业时间里面处理着汹涌的订单需求----很多岗位在严重不确定性的情形下工作，有限的缓冲时间被复杂的决策活动占用了，实际的工作时间比例不停地被缩水，简单工作也就复杂化了，每个岗位在这样的情况下也在不断地进行被动创新，以适应随时进行不确定情形下的决策。

记录客户精确的需求信息，只是订单确认工作的第一步，而不是最后一步。好象我们只为茉莉花的种子提供了碳水化合物、蛋白质、脂肪、氨基酸，单是这些我们清楚是不能确定它就肯定是茉莉花的种子，大部分植物的种子都有这样的构成。最后的区别在哪里呢?恰如上面所说，是基因!肉眼看不见的东西!所以对于订单的认识我们需要进一步加强，订单就是要把这些看不见的东西显性化，要清晰描述订单在当前的企业能力与资源情况下的行动路径，这就好象通过基因定义了茉莉花从发芽开始到生长各个阶段的的行为模式。

有人说，那是业务流程里面的事情，确实从订单确认到生产排产、工序加工、入库、发运等环节完全属于业务流程范畴。现在的问题是我们如果认为业务流程是终结的改造对象，那就会陷入越来越复杂的改造活动，就象把一棵初长的茉莉花改造成玫瑰花一样困难，只到长成阶段也无法改造它的枝叶和躯干。----那是基因所决定的，非人力所为。所以对于业务流程而言，我们所关注的只能在适当调度这个层面上，必须通过改造业务逻辑来实现对业务流程和行为模式的改造。当然我们现在做的事情不是改造业务逻辑，而是要恢复业务逻辑的本来面目。业务逻辑的改造必须是在事物有重大变异的时候才进行的，比如从人手洗衣服转换到用洗衣机洗衣服，洗衣服这个活动的业务逻辑就面临着这样的变化，比如在生产线从机械化改造为电气化，控制手段也由手动改造为数码工业控制的时候，在人力资源管理方式从机器的延伸到机器的主人的时候，业务逻辑必定要有变化。

有人会问什么是业务逻辑，这个目前还没有我比较满意的定义，基本可以描述为：业务逻辑是企业的行业特性、企业文化、能力结构和资源状况所形成的个性特质下对核心业务处理的基本路径和方式。那么我们的业务逻辑到底是什么呢?就是将订单信息快速全息广播到有关岗位，并行配置资源，动态调度岗位任务，让订单有序地在各个岗位间流动，最终在客户的包装物仓库形成物为载体的闭环。这个逻辑是基于流水生产、离散加工、快速交货、规格不一、需求复杂的基本事实和我们恪守本职的基本属性作出的。

在这个业务逻辑下，订单应该是什么样的呢?订单除了基本的客户基本信息、产品基本数据和技术要求之外，还必须有工艺路线、运输方案、信用控制等方面的选择与控制，以锁定需求满足的基本路径，这样订单信息才算是丰满的，它全息了订单在公司内部流动的基本行为模式，充分表达了东经的个性。只有这样的订单才算有了基因。

复杂的调度活动是对基本决策模式的简单选择

有了这样的订单就万事大吉了吗?显然不是，订单执行还需要现场资源的保障和灵活的调度。对于资源的保障我们是有认识的，这里不重复做说明，其实也就是传统的人、机、料、法、环五大要素。调度将成为基层决策和管理的主要活动，当然也是重要活动。在正常的资源和能力条件下，每个岗位对于下一个作业时间单元(比如一个班次，一个班次里面的几个时段)的任务是很清晰的，会有电子看板提示，这些任务相对于资源来说，负荷也在域值之内。如果资源情况有临时的非预先知道的变化，可以对任务进行自主的调度，调度的请求将分级别同步到上一层决策者，并在第一时间回应。回应后相关岗位的电子看板获得新的实时的同步信息。

所以计划工作完全是由系统来做，只有调度工作才需要现场的工作人员进行。订单的计划工作在订单确认时同步完成。每个订单有它不同的个性，这是由它的产品结构、客户特性、匹配资源特性、运输要求等决定的。不同个性的订单与东经内部不同的资源结构所匹配。具体体现为在不同的时段进行生产、加工和运输编组。这里将有一个功能强大的后台，为中层的决策管理者提供支持，动态地为订单设置结构化的开关和满足路径。这个工作不是一次性的，是随时的，主要任务是把客户需求的动态变化和内部资源和能力的动态变化有秩序地反映进系统。就前台的订单录入人员来说，虽然面临着数百种可能的选择，但是实际的操作是很简单的，由于后台提供了应对不同需求的业务逻辑，前台呈现的选择是非常有限的，但是又同时是非常有效的。前台处理工作的各个环节基本没有什么多余的信息。

同样，对于现场调度来说，中层的决策管理者也带领基层的决策管理操作人员，事先已经做了很多逻辑进入系统，一旦有什么情形发生，会迅速提醒选择什么样的预案，也就是调度行为是可选的，但是同时也是自主的。任何例外的情况在突发程序协助处理后，将形成一定的行为模式格式，供今后选用。

有限算法下的技术实现路线

从信息技术本身来说，它最大的优势是可以快速处理复杂的运算。我们企业做信息化要善于利用这样的优势，而不是因为它有这样的优势就考虑怎么用它，那样非常容易作茧自缚的。在不考虑业务逻辑的前提下，信息技术的复杂应用有它宽阔的舞台，但同样也是一个很深的陷阱----我们会产生越来越大的算法依赖，因为业务流程必定是越来越复杂，不管你怎么简化它。相反，如果基于业务逻辑，流程就会简单得多。我们清楚大千世界风情万种，但是最后的构成元素也就是100多种。我们的工作价值一定是集中在简化我们的工作上，简化工作不仅能提高效率，更能减少差错，减低成本。提高了有效劳动的比例，也是提高了整个“软”性工作的时间，那样，公司才会有真的进步。

我想在业务逻辑上做透了，前期的工作相对复杂一些，后台的工作相对繁重一些，后期就会达到简化的目的，前台也会很简单。我们就有可能把这个行业本来的面目恢复过来，我们的价值也就得到了最实际的体现。

目前产能匹配、生产排单、运输装运存在着巨大的算法压力，把事情做在前面，就会最大限度地减少它们的压力，挖掘它们的潜力，很有可能这就是我们东经的崭新利润源泉所在!

即便从传统的企业管理理念来看，我们每个岗位能“预知”即将到来的任务，就会有充分准备，所谓“凡事预则立”大概就是这个意思。信息的全息广播有助于消除工序上的“时滞”，在意识上会进入一个“虚拟生产”阶段，对资源会有一个全盘有序的调度或者“预调度”。同时这样的“虚拟”同步地展现了同一时段不同任务对同一资源的占用情形，以及互相之间的影响。这样我们就能感觉到一种有秩序的力场存在，这样直接的产品劳动时间将形成一定的规模，生产准备时间会大幅度地减少，这些被解放了的时间会被直接的产品劳动时间所利用。在本质上可以扩大满足客户需求的范围，企业的利润空间将获得进一步的释放。

基于复杂供应链的合作价值界定

我们的事业是立足于越来越大的包装供应链的，这点没有任何疑问。供应链的上的合作价值如何衡量?如何同时保证链主和成员的利益结构?在产品交易阶段，衡量的标准就是产品的定价，二次的利益分配一般是返点、提成等有限方面。在供应链上合作价值就不能简单的通过交易模式来衡量。事实上在这个阶段，产品成为合作的媒介，能力和资源成为价格的主要因素。比如我们单就交易来说，和客户谈的就是一只箱子多少钱，一千只又是多少钱，而在供应链下，就要考虑交货时间、单量大小、品质要求的感因素对于我们资源和能力的影响程度，这些指标虽然也是交易价格的形成因素，但是要提供一个合适的标准非常难。由于利益满足的短期性和长期性有很大区别，所以在供应链上必须将这些指标的变化量化为可衡量的东西，以显示对合作伙伴的能力使用与资源占用的程度，在保证可持续发展的前提下，满足供应链各方对于短期和中长期利益的需求。

这就对信息化提出了很高的要求，信息化必须是要充分支持合作伙伴进行决策，而不是只支持我们代他进行决策。未来我们的系统将在供应链上有序开放，决策工作将向外延伸。我们的工作将越来越多的集中在对包装供应链的业务逻辑研究和设计上。

如果说企业作为单一利益体，它的业务逻辑形成的东西类似于植物的种子，那么作为供应链这样的复杂利益体，它的业务逻辑形成的东西就类似于动物的胚胎!大熊猫是珍稀动物，大家都在保护它。然而我们将要运作的包装供应链是不会有任何外力保护的，一切取决于我们给她一个什么样的胚胎。