当前企业都在做数字化转型建设，但由于管理场景不同、员工能力不同，其数字化建设的成果也各不相同，有利用数字化实现降本增效的企业，也不乏重回归纸质办公的公司，总之大部分传统企业的数字化建设总是在争议与质疑中艰难前行，甚至在扯皮中被误认为是成全了自己恶心到别人。

为什么会有如此的现象?

这不得不从企业做数字化的初心与落地策略说起。

企业为什么要做数字化转型建设?这个问题由来已久，不算新鲜，大部分企业的回答无非就是：降本增效!但问题是很多企业在如何实现的问题上说不清、道不明，想当然的以为买套系统就可以解决所有的问题，而忽略了现实中的各种管理矛盾、混乱的流程管理，于是最终结果就是技术背了管理的锅，部分企业甚至认为数字化建设失败这一切罪魁祸首是系统：系统不好用，功能很垃圾，服务不到位，这个时候产生的误解就是：软件公司靠忽悠卖出了产品成全了自己的KPI，但最终烂尾的项目恶心了企业!

在部分传统企业的数字化建设过程中，经常遇到的一个问题是：业务部门自行去引进、建设各种管理系统，最终造就了一个个系统与数据的孤岛，产生了大量的重复录入工作，同时也直接影响着数据的质量与价值，那么为什么业务部门可以脱离信息部门而自行引进各种系统?其原因无非有如下：

①.企业无专业的信息部门;

②.业务部门强势，有很强的话语权;

③.企业缺乏对数字化的统筹管理能力;

大部分的传统企业在协同能力方面是缺失的，基本上处于“自扫门前雪”的状态，引进与建设数字化系统的时候只考虑自己部门的应用实现，从未考虑如何与其他部门联动与协同，比如某企业引进的项目管理系统是由财务部门主导的，认为该软件的财务管理能力非常强，非常适用，但未考虑项目过程管理的其他环节，相关部门的功能需求，结果系统上线后财务模块应用的很好，财务人员用的很开心，但其他相关部门却应用的非常痛苦，因为其难以满足相关业务场景的管理需求，只要打开系统就开启吐槽模式，最后不得已一年后业务部门又采购了一套系统了事，所以我们不难看出，部分传统企业由于协同能力的缺乏，在数字化建设过程中也都是在做让自己开心让自己满意的功能，而从未考虑相关协同部门的感受，最终管理上的孤岛造就了系统与数据孤岛，随着数字化建设的深入企业又不得不在后期花大量的时间、精力、财力来解决数据孤岛与质量的问题，但最终成功者寥寥，让数字化价值体现难!这个时候产生的误解就是：业务部门自己买软件、建系统一时爽，成全了自己部门的需求，却恶心到了其他部门的应用。

众所周知，企业数字化转型需要的是技术与业务的融合，但大部分传统企业在这方面是缺失的，最主要的原因还是老杨经常说的认知问题，不仅业务部门需要提升对数字化的认知能力，同时信息部门也要提升自身的业务能力、沟通能力、技术能力等，其中最主要的还是提升自身的融合能力，CIO最容易犯的错误是闭门造车，认为自己经验丰富是数字化行业专家，就高高再上，想当然的要求相关业务部门必须按照自己制定的路线来执行，当业务部门提出相关异议时却还是专家的姿态：我是专业的!不接受反驳!最后造成的结果就是：在历史光环的驱使下，CIO过度盲目自信进行经验复制，成全了自己的专家经验得以再次实现，却让业务部门应用痛苦，需求难以满足，一看到CIO就不爽，一打开系统就可能感觉到恶心。

在老杨看来当前企业做数字化转型建设有“八多四乱”，

“八多”：

需求多、系统多、功能多、流程多、平台多、数据多、接口多、孤岛多;

“四乱”：投入乱、数据乱、接口乱、运营乱;

其实造成这一切的主要原因还是在于企业自身的数字化认知能力、组织能力、实施能力、技术能力及运营能力等，数字化做的不好必然引起各种吐槽、非议与误解，必然让人误解是成全自己恶心别人。

综上所述企业数字化转型是一个复杂的体系化的工程，但大部分的传统企业从未真正认识到这点，总是以简单化的想当然的心态来做，导致弯路走了很多，最后钱花了不少却未实现预期的价值，本想用数字化系统实现降本增效，最后却做成了人人吐槽，为什么?

做数字化建设最重要的是什么?除了认知，老杨认为是：共识!这种共识包括：

①规划的共识;

②需求的共识;

③痛点的共识;

④应用技术的共识;

⑤功能的共识;

⑥建设路径与策略的共识;

无共识则多非议、多误解、多弯路、多投入，最后数字化做了个寂寞、无价值!